人力资源

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论中小民营企业人力资源管理模式

杨

光

贺培培

郑州大学商学院

【摘要】“人”人力资源管理是依据组织的发展战略和个人的发展目标的需要，对组织中的这个特殊的资源进行有效的开发、利用、管理的机制、流程和方法的总和。本文对中小民营企业人力资源管理上存在的问题，提出了中小民营企业人力资源管理模式的创新型对策。

【关键词】民营企业人力资源管理家族式管理作为民营企业的中坚力量，中小民营企业的迅速发展在民营企业

已成为经济的快速成长中扮演了关键的角色。民营企业发展速度快，

，发展的主力军为经济和社会保持快速发展起到了重要的促进作用。

在中小民营企业的创业初期，其灵活的选人，用人制度以及凝聚监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了许多成本，赢得力，

了时间，造就了企业的快速发展。但是在企业初具规模之后，其不规范的家族式人力资源管理模式成为制约企业进一步发展的障碍。

有序的正常运行；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的

组织应具有一定的弹性和适应度。情况做出相应的变更，

2．掌握先进的经营理念。人们有什么样的经营理念，就会导致企

，，业什么样的经营结果企业家的理念决定着企业家的行为而企业家的

所以，民营企业家们必须掌握先进的经营理行为决定着企业的发展，

念，才有助于企业的长期稳定发展。

首先是人本管理理念，一般认为人本管理是以人为中心的一系列管理活动，在管理的过程中重视人的作用，着重人的发展与管理，将人作为人力资源管理中最重要的因素进而进行企业的经营活动，最大限

创造出良好的企业文化，铸造员工共度的调动员工的积极性与主动性，

同的管理模式，让每个员工都成为企业的主人，对企业的决策都有一定

促进企业和员工的共同发展。的发言权，

，“企业家精神”其次是企业家精神理念是企业家特殊技能的集合。：“偏执+执著+赢利”万科董事长王石的答案是就是企业家精神。王

石认为，企业家与其他人的不同点是偏执，执著还不能说明问题。企业家除了偏执之外，偏执里面还要包括执著，别人认为不可以，他却认为

。，可以中国的民营企业从诞生之日起就在夹缝中生存企业主经过几十几年的辛苦创业才在激烈的市场中将企业做大，创业多年的习年、惯，使得大多数企业家无暇顾及学习科学和先进的理念。

3．进行家族式管理向公司制的转变。随着市场竞争和经济发展的各种因素的发展，在企业规模扩大、管理半径加长、经营管理活动更为复杂和专业化的条件下，信息不对称的问题变得突出，这时如果继续沿用家族治理模式，企业内部资源的有限和家族成员管理能力不高便会导致内部

“监督成本”“管理成本”，交易成本增大、容易导致高昂的和造成竞争力

下降，此时家族制企业的治理模式就是不合理的和低效的。这就要求家族企业必须突破自身的界限，从家族式管理走向公司制管理。

一、中小民营企业人力资源管理模式现状评价

1．在人力资源管理理念上，企业固守家族式管理模式，从而导致了

企业的发展缺乏人力资源管理的支持。中小民营企业的资本和股份主

企业领导层的核心位置由同一家族的成员担要控制在一个家族手中，

，任这种带有浓厚的家族色彩的经营模式具有较高的灵活性和较强的凝聚力。另外，受到中国传统的文化影响，家族利益被人们放到首要位

受到家族伦理道德的约束，成员一般会放弃个人利益最大化而选择置，

家族利益最大化。因此，家族在中国传统的文化背景下便成为了一个

这种约束作用又使得实行家族经营的中小民营企效用最大化的组织，

业组织构架稳定。

在实行家族式经营的中小民营企业，在创业阶段具有无可比拟的竞争优势和成本优势。但是，随着企业的进一步发展，企业的规模不断地扩大，原有的家族史模式暴露出生产研发能力落后于市场需求，人才

，，。短缺管理混乱等问题这种发展的模式是危险的但是这种发展在公

然后会逐渐的减速，最终司快速的成长中惯性作用下会持续一段时间，

停滞甚至是导致破产。这也是我过许多中小民营企业不能永续经营发展的重要原因。

2．在人力资源管理上，决策随意性较大，制度上缺少企业文化和经

而且规模性与可操作性不强。中小民营企业由于实行营理念的支持，

家族式经营管理模式，其经营管理机制具有很强的灵活性和自主性，一方面体现了对市场信号反应灵敏，易于控制的优点，但是在对于人力资

基本的人力资源管理制度不健全，对于员工的招聘，晋升，源配置方面，

，，，职业生涯的规划培训考核等没有一套科学合理的制度规范往往凭

随意性比较大，内外有别，感情多于理智。借管理者的经验和主观臆断，

也有一部分中小民营企业认识到主观性风险较大，不利于企业的长期发展，就通过企业内的职业经理人或者聘请管理咨询公司简历规

这些企业的人力资源管理规范多数是参照一范的人力资源管理制度，

些股份公司或者跨国企业的人力资源管理制度，根据企业的自身情况

在这种规范过程中，多数中小民营企业没有考略微修改而拿来使用的，

虑到自身与所效仿的公司之间在企业规模，管理水平，社会文化背景方面的差异，在这样的情况下，人力资源管理工作可能只是摆摆样子，在企业管理中没有起到真正服务于企业发展战略和员工个人发展的作用。

3．在人才认知上，重视技术型人才而轻视管理型人才，只重视人才的引进却轻视人才的培养与发展。大多数中小民营企业是白手起家发

企业的主要文化层次较低，伴随着企业的发展和壮大，加上展起来的，

企业会逐渐认识到技术与知市场对企业在技术和管理发展上的牵引，

识的重要性，会招聘高层次的技术人员和管理人员到自己的企业，但由

没有先进的技术就很难再于市场的竞争首先反映到的是技术的竞争，

进而会影响到企业的经济效益。所以竞争激烈的市场上具有竞争力，

在人才引进方面企业容易过分重视技术领域而忽略了管理领域的重要

导致企业人才结构单一，技术上的领先并不能弥补企业管理，营销性，

的缺陷，从而企业将陷入困境。

三、中小民营企业人力资源管理创新模式的对策

1．家族企业自身制度创新。在目前，要家族企业把经营权完全交

给他人是不现实的。而能做的一方面是实行产权多元化，出让部分股权给高层管理人员和科技骨干，以吸引更多优秀人才加盟自己的企业，

，也可以促进公司直接结构完善另一方面，适度的实行两权分离。随着

信息、技术、市场等各方面的只是发生巨大变化，这些都企业发展壮大，

超越了个人和家族成员的知识和能力。家族企业业主可以掌握大权，而将部门经理甚至总经理转让给专业人士，让其掌握经营权，部门家族成员可退出管理层。另外，家族企业可以吸收外部专家和咨询机构参与决策，使得决策科学化。

2．绩效管理与宽带薪酬相结合。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。越来越多的中小企业像大企业学习，展开内部绩效管理，然而由于认识模糊，导致绩效管理仅成为评定年终奖的工具，不仅没成为有效激励的工具反而引起了内部的矛盾。

宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的心得薪酬结构。绩效管理与宽带薪酬相结合，通过绩效管理考核出员工的工作贡献，再对

，比宽带薪酬确定员工的薪酬标准这样不仅有利于激励员工对工作的

热情，也使得岗位有限的中小民营企业中的人才不会因为缺乏晋升空间而离职。

参考文献：［1］王琪延．企业人力资源管理．中国物价出版社，2002．［2］程水香．现代人力资源管理．浙江大学出版社，2002．［3］沙比利．私营公司经营门道．中国物资出版社，2004．［4］刘志虹．民营企业人力资源管理探讨现代企业．2004，03．［5］陈思菊．中小民营企业人力资源管理现状分析．市场周刊，2004，11．

二、改善中小民营企业人力资源管理模式现状的条件

1．完善企业的组织结构。民营企业的发展有其自身的特点，结合

现代企业管理制度可以循序渐进的建立适合自身企业发展的组织结构，且组织结构应该既保证外部环境和企业任务发生变化时，能够继续90