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平衡计分卡与战略地图应用研究

—— 基于如家快捷酒店案例分析

河北交通职业技术学院 卞艳艳 石家庄学院 张蕾 中央财经大学 张洁瑛

摘 要：本文通过以如家快捷酒店为案例，阐述了如何具体实施平衡计分卡与战略地图体系。在涉及平衡计分卡体系中，我们要做的就是根据企业的特点和目标指出企业在同行业中差异化的地方，这一点可以通过差异化系统定位图实现。关键词：平衡积分卡 绩效管理 战略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)03(a)-123-02

1 平衡积分卡与战略地图

1.1 平衡计分卡

平衡计分卡(BSC)是哈佛教授卡普兰所设计的一种绩效评价体系。它突破了以往以财务指标为主的业绩评价，从整体上对公司的绩效给予更全面的评价。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理体制。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理体系，从而保证企业战略得到有效的执行。1.2 战略地图

战略地图同样是卡普兰教授提出，它是对平衡计分卡原先功能的拓展。体现着“如果不能描述就不能衡量，如果不能衡量就无法管理”的基本思想。可以说战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。1.3 以平衡计分卡和战略地图为指导的企业实施流程

具体而言，平衡计分卡体系包含着上述的四个角度，而每个角度的实施包含着5个要素，即战略目标、目标值、评价指标、预算与行动方案。以往的企业行动方案是首先明确战略目标，然后设计行动方案，再根据行动方案确定评价指标和目标值，最后明确预算。而平衡计分卡体系的实施流程与传统流程不同的是在明确战略目标的基础上并不是首先确定行动方案，而是首先设计评价指标和确定目标值，再根据目标值设计行动方案。这样做的好处是避免了行动方案的盲目性，使得企业的具体行动更具有逻辑性。

目标锁定在中小商务人士和消费水平处于中等或偏下的旅客身上，

设计了“提供二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”的客房标准，将自己与高档和低档酒店明显区分开来。其差异化系统定位如图1所示：

图1

如家一方面注重客房的质量，并为旅客提供家一般的感觉；另一方面又尽量节省成本，尽量去除一切不必要的服务，如游泳池、歌厅甚至复杂的餐饮服务。由此，我们从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面可以逐渐分析出如家快捷的战略地图。

2.2.1 财务层面

利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可分为营业收入增长战略和降低成本战略。其中营业收入增长战略主要通过提高客户价值，如吸引保持客户与增加收入机会，如在各省市增加分店，两个具体战略实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服务环节等途径实现，对于如家酒店而言高级的娱乐场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。图2反映了如家酒店在财务层次的具体实施战略。

2 如家快捷酒店成功案例分析

2.1 如家快捷酒店简介

如家酒店组建于2002年6月，从创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。

那么如家如何能够取得如此迅速的成功呢？本文以此为案例，将平衡计分卡与战略地图体系运用于如家快捷酒店进行分析。2.2 如家快捷酒店战略地图

如家快捷酒店成功的关键在于定位。定位是制定战略的起始点。在如家之前，中国酒店主要明确地分为高档和低档两类。高档酒店如一些假日酒店等五星级或四星级酒店，这类酒店干净、豪华，集住宿、娱乐为一体，价格当然只有消费水平处于中高级以上的消费者才能接受。而低档酒店就如一些家庭旅馆，不干净、不卫生，价格当然也十分低廉。如家酒店就是瞄准其中的空挡，将市场

图2

2.2.2 客户层面

为了实现财务层面的战略目标，通过分析，如家快捷酒店在客户层面的战略可以分为三类：为客户提供舒适的居住体验、形成好

2012年3月

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