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（一）案例正文

陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该

项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能

部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈

还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能

经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他

们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来

准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程

序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨

额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨

询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，

陈只好放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单

元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的

问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的

解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监

督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和

客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%

最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈

谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

（二）案例分析

● 从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这

些问题的主要原因有以下两个：

1、沟通方面的问题

2、项目计划的制定、监控及修正的问题

以下对两个主要原因进行分析：

1、 沟通方面的问题

1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；

从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。

而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金

等)的严重浪费。

案例片段：

“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项

目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”

分析：

项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的