培训效果评估怎么做

培训效果评估怎么做

从事培训管理的人大概都心知肚明，当所在组织业务不景气时，通常培许多培训经理都有过这样的尴尬：眼巴却无法说明培训的必要性和重要性；面对其他部门这样的指责：“你们培训部门真是个花钱大户”，也不能理直气壮拿出证据以说明自己所作的贡献。

该怎么来表示培训与公司财务数字上的关系？用什么来证明自己所做的工作是有意义的？是许多培训经理最为关心的。正如国内某ＩＴ公司的一位培训发展经理所说：做完一个培训，如果真的有非常好的方法，能拿出一个数据来说明培训真正为企业带来多少利润增长点的话，这简直是让人觉得兴奋的事情。

科学的培训效果评估除了能帮助培训经理们挺直腰杆，对于了解组织人力资本投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，也是非常重要的。培训效果评估的主要流程有确定评估标准，选择评估方法，收集各主要阶段的数据，对数据进行分析和解释，计算投资回报率，最后还要进行评估结果反馈。

怎样确定评估标准评估什么，对于评估结果的有效性至关重要。培训评估一开始，有必要先明确评估的标准，因为这决定着以后要收集的数据种类以及评估方法的选择。

目前在对培训效果的评估上，国内

外广泛采用的是学者柯克帕特里克在１９５９年提出的四层次评估标准框架。柯层次——反应、学习、行为、结果。一培训项目的看法，需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等；二级评估是学习层次上的评估，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；三级评估是行为层次上的评估，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；四级评估是结果层次上的评估，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。

至于选择哪一级评估，则要看培训项目的种类、评估的目标以及组织的要求。一般来说，对所有的课程都可以进行一级评估；学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用；三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不仅只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致

训会被列入首先削减的预算费用之中。克帕特里克将培训效果分为四个递进的巴地看着自己的老板否决了培训计划，级评估是反应层次上的评估，即学员对

■胡珍芬　陈玉阁

用；四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。假如财务部每天平均有７００万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。

选择哪些评估方法针对柯克帕特里克的四层次评估标准，可采用以下方法。在反应层次的评估上，最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察”，以及双向的“学员访谈”。在培训后，最常使用的方法是单向的《问卷调查／课程评估

在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，比如最常使用的是单向的“笔纸测验”、“问卷调查”，也常使用单向的“课后作业”、双向的“心得报告”。

在行为层次的评估上，通常在培训后３个月进行，使用的方法是技能培训上常用以评估的单向“技能鉴定”，偶尔使用单向的“专题研究（发表）”、“问卷调查（对学员、对主管）”。

在结果层次的评估上，通常半年１次或１年１次，进行双向的“绩效评估”，

2006.07 中国劳动

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能，可以进行二级评估，如安全知识课。表》，也常使用双向的“访谈学员”。