案例 松下公司事业部制面临挑战

一、事业部制“法力”尽失

重亏之下，松下终于痛下决心，丢掉“事业部制”这个看家法宝。

在2002年3月6日广州媒体见面会上，松下电器（中国）有限公司常务副董事长张仲文表示，“2001年度松下亏损已成定局”。根据松下公司第三期决算显示，2001年全年销售额为68000亿日元，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润则为亏损2650亿日元(100日元约合6元人民币)。

电器王国的垂垂老矣自然引来了各种各样的说法。有的业内人士指出，由于美国等国IT泡沫的急速破灭，使日本的元器件出口受到极大影响，作为此类产品的重要出口厂商，松下电器深受其害；而另一部分人士则认为是由于日本产业结构在最近10年发生了很大变化，技术竞争愈演愈烈，产业向海外转移已成一大趋势，松下电器在这方面未能及时跟上。

张仲文对此并不否认，但他认为，最重要的原因是松下自身，而自身最大的原因就是松下一度视为看家法宝的事业部制已经越来越不能适应产业结构的变化。

事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举。“事业部”的创立曾被视为划时代的机构改革，并在与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”中，一直被视为看家法宝。

当时制造业是松下的主业。特别是幸之助发明“自来水”哲学后，“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”，研发成份不高，但制造利润可观。随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”。

拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。

于是，拜托来拜托去，便“拜托”出了200多个事业部。 到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化。张仲文随手画了一张图，“在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高。”但随着数字技术等新兴科技的的兴起，以及消费者需求的多元化和市场竞争的加剧，制造业利润越来越低，高利润增长点日益向产品研发和销售、服务、系统解决方案这两端倾斜。事业部制能很好适应制造业的发展，但到现在，已经成明日黄花了——这些事业部都以制造为利润中心。

而且由于过多地设置事业部，多多“拜托”之下，总部无力掌控它们——各事业部实行独立核算，为扩大各自的市场份额，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。

例如传真机便有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业