案例分析

Finance & Accounting

企业合并重组：财务整合先行

—基于中平能化集团的案例分析

耿云江 宋路莎■

一、案例介绍

中平能化集团是在平顶山煤业集团有限责任公司（以下简称平煤集团）及中国神马集团有限责任公司（以下简称神马集团）的基础上整合而成，并于2008年12月正式挂牌成立的以能源化工为主导的国有特大型企业集团。合并重组前，平煤集团是国内大型煤炭企业之一，主营业务为煤炭开采、煤炭洗选加工、煤炭销售；神马集团是全国重要的尼龙化工生产基地，主要业务集中于帘子布和工业丝、尼龙化工、氯碱化工、工程塑料四大板块。除此以外，两大集团都在开发岩盐资源，在产业发展方向上具有一致性，但在进行煤化工产业链延伸时，却各有利弊。平煤集团有着丰富的煤炭资源，雄厚的资金，在坐稳煤炭行业的交椅之后，确立了“以煤为本，相关多元化”的发展目标，并积极投资新项目。但由于平煤集团资源、人才和技术等核心竞争力主要集中在煤炭和煤化工领域，一直没有将化工产业拓展至不熟悉的尼龙化工、氯碱化工等领域。神马集团则凭借技术研发的优势，不断扩大产能，扩张规模，但却遭遇资金瓶颈，许多开工建设项目被迫停止。此外，神马集团尼龙化工行业需要4种原料，其中的氢气、精苯和液氨3种原料都是平煤集团的副产品。氢气在平煤集团因无用武之地随着煤气一块燃烧最终成为“废气”，而神马集团却求氢若渴，其尼龙化工行业的生产经常面临“短气”的威胁。

为充分发挥平煤集团和神马集团各自的优势，让资源得到优化配置，使产业链纵向对接，节约原材料，降低生产成本，发挥资金的最大效用，平煤集团和神马集团进行了合并重组，两大集团合并重组后的中平能化集团取得了较明显的经济效益：尼龙化工和焦化这两大产业的融合使得企业的总成本降低。神马集团搁浅的“双30万吨”离子膜烧碱和聚氯乙烯工程也在重组后与平煤集团的电石项目进行了对接，节约了生产成本。合并重组后的第一年（即2009年）中平能化集团实现营业收入800亿元，截至2010年12月已实现营业收入1 000亿元，实现了当年的营业收入目标。2010年，

中平能化集团在中国企业500强中排在第75名，比2009年的排名前进了5名，集团重组的倍增效应正逐步显现。

二、重组后的财务整合

大量合并重组案例表明，企业合并重组成功的关键因素是财务整合。因此，中平能化集团按照统一财务管理的要求，实施了平煤集团与神马集团的财务整合战略。

中平能化集团成立后，在移植平煤集团及神马集团优势财务战略环节的基础上，构建了集团统一的财务战略体系，对财务战略目标、会计制度及会计核算体系、财务组织结构及财务管理制度体系、财会人员以及企业存量资产进行了整合。

（一）财务战略目标的整合

中平能化集团领导层在分析平煤集团及神马集团各自优势的基础上，经过酝酿提出了“5115”战略目标，即建设国内一流、具有国际竞争力的新型能源化工集团，力争在一两年内形成原煤年产量5 000万吨的规模，实现营业收入1 000亿元，进军中国企业100强，并积极向世界500强迈进。统一的战略目标明确了平煤集团和神马集团的发展方向，为两集团的对接奠定了基础。

（二）会计制度及会计核算体系的整合

平煤集团和神马集团从2007年起都开始实施新企业会计准则，并且根据各自的行业状况和企业特点选择了恰当的会计政策及会计估计方法。合并重组后，中平能化集团对此并没有做出调整，而是要求两个集团定期报送财务报表，以便于集团公司及时了解下属集团的财务状况。

合并重组后中平能化集团在集团范围内统一推行NC财务系统，该系统的运用不仅实现了集团一套账核算，而且提高了集团合并财务报表数据的准确性和及时性。同时，平煤集团和神马集团的账务处理方式也发生了较大变化，通过一次性设置集团统一报表及表间勾稽关系，省却了财会人员复杂的核算过程，减少了工作量，缩短了工作周期，使得中平能化集团能有效获取下属各公司的财务状况。与此同

2011 05·财务与会计

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