浅析企业并购中的文化冲突现状及整合的意义

摘要： 企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。

中国企业经历了改革开放和经济全球化二十多年的磨砺以及体制和机制的创新后，在完善治理结构、进行管理创新、提升竞争力等方面均取得了不俗的成就。 一大批企业或企业集团通过并购、重组和联合其他企业，实现企业的强大。企业之间通过并购重组，优势互补，能够迅速做大做强。我国已有很多企业实行了并购重组，并购后的企业通过整合各方的资源优势，取得了发展过程中质的飞跃。 如联想集团，它并购IBM的PC事业部后，国际化进程大大加速。使得企业之间的并购整合向跨所有制、跨行业、跨行政区域等各种边界突破，并进行深度融合。特别是随着企业“走出去”战略的实施，我国企业已开始实行跨国界并购重组，充分地利用国内外两种资源、两个市场，提升了中国企业的国际影响力和竞争力。当前这种趋势还在不断加速。

2005年5月1日，在长达13个月漫长而艰苦的谈判之后，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想这一跨国并购，意义深远、影响重大，对联想并购IBM PC业务后文化整合的研究，将对中国企业在欧美开展并购业务中的文化整合具有借鉴意义。

在企业文化层面，联想与IBM存在很大差异，具体体现在以下几个方面：⑴优越感方面，IBM是一家具有百年辉煌的世界级跨国公司，曾经长期垄断全球PC市场。联想诞生于中国改革开放的浪潮下，虽然在中国创造了无数神话，但在全球计算机领域，联想尚属青壮派。因此联想这个国内老大，将以什么样的姿态迎接一个世界级的大佬，是摆在联想面前的一个问题；⑵领导行为方面，IBM的文化属于传统的美国文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。联想在国内以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对下级的干涉也比较多；⑶归属感方面，在IBM最危急的时候，IBM没有贸然裁员，而是选择与员工共度难关，因此IBM的员工对企业有强烈的归属感。联想的裁员过程就只是关注公司裁员目标的实现，而没有考虑被裁员工的问题，包括员工的工作、生活和心态等。

事实上，联想是沿着分离——渐进这样一个模式去整合两个企业文化的。联想与IBM的文化整合大致可以划分为四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及融合创新期。在文化冲突爆发频率最高的碰撞期或磨合期，联想采取文化分离的整合策略，而到了后期的融合创

新期，联想逐步加大变革，创造出适合新联想的文化模式。

⑴探索期。并购初期，全面分析联想和IBM的企业文化建设水平、企业文化差异、文化风险及文化冲突的识别与评价，并根据分析结果，制定初步整合方案。双方在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化，

认真分析双方企业在企业文化上存在的差异。

⑵碰撞期。这个时期是建立新组织管理机构、整合双方业务流程、任命管理层人员、整合员工队伍、启动大项目的时期，这个时期是最容易发生文化冲突的时期，联想与IBM在这个时期做了大量跨文化培训，使员工增进对双方企业文化的认识和理解，留住关键人才和关键领导者，企业组织架构，至少高层架构不做大的变动，求同存异，加强沟通，保持了联想

与IBM原有文化的相对独立性。

⑶磨合期。磨合期通常要经历较长时间，是联想与IBM企业文化逐步走向融合的一个过程。这个时期联想与IBM举办了一系列内部沟通活动，比如“文化鸡尾酒”等活动，促进了

处在不同文化氛围的员工间的互动与沟通。

⑷融合创新期。新联想要在积极推进双方文化融合的基础上，积极开拓创新，发掘出新的企业文化优势。融合创新期的文化创新对于并购后的新联想的企业文化是一种新的优势，