如何让企业的管理重心不再下沉

——创业型企业中层团队的培养与激励

秘书小张今天特意提前来到办公室，为吴总上午接受某知名报刊记者的采访进行最后的准备工作确认。最让他费心的就是采访的这三个小时中要保证没有人来打扰，为了这件事，他已提前将吴总的日程安排告知各部门经理，并对各部门的待签字文件、需向吴总汇报的事项等进行了询问和收集，同时他也对一些可能出现的紧急事项处理方式征求了吴总的临时授权决定。要知道在平时，吴总的手机、座机常常响个不停，保证三小时不被打扰还真是难安排啊。

员工的感受

小张来公司快两年了，对公司三级跳式的发展和混乱的内部管理都颇有感触，当时吴总凭借其市场敏感度牢牢地抓住了市场机遇，在短短两年多时间里迅速成为具备区域影响力的行业明星企业，员工超过400人，这样一份企业成长史令公司所有员工都感到无比的骄傲和兴奋。然而，随着公司规模的不断扩大和业务量的不断上升，各部门之间的职责权限界定不清晰、责权不明确、工作计划性差、协调性差，仍然靠着吴总的随机性指令进行指挥，从与客户谈判，到各部门工作流程制定，甚至到车辆维修保养，无论事情大小，吴总都要亲自过问。一些部门经理私下里议论吴总越级管理，一竿子插到底，“老板决策，我又做不了主”，索性大事小事全汇报，等吴总的指示下了再干。结果是部门经理责任心不强，员工每天不知道干什么好，就等着领导分配工作，公司内部工作效率低下。

吴总的困惑

随着公司业务的开展，吴总常常感到自己被日常具体事务缠身，每天都有一堆事情等着自己去处理，根本没有时间考虑业务如何多区域发展问题。去年曾提拔了几名中层管理人员，本指望每个人能撑起一摊业务，自己的精力更多地放在公司战略性发展方面，结果却差强人意。公司本没有什么管理人员，提拔起来的各部门经理原来都是业务人才，没做过管理，不知道怎么去发现、判断问题之所在，也不明白应采取措施预防问题的发生，也不会发动下属团结协作达成目标。观察下来，部门经理们基本有四大特点，一是遇到事情自己挽起袖子干，认为自己干肯定比员工干得好，二是被员工投诉管理方式简单粗暴，三是计划、协调、统筹能力差，很多事情最后不得不让吴总充当救火队员，四是墨守成规，对外部环境的变化从来不加以仔细分析和思考，不去对工作流程进行创新和调整，即使发现了哪些工作已经不再需