要，或者已经无法达到效果。吴总本想在中层团队搭建起来后授权，把责任、目标分解下去，结果自己天天干部门经理的工作，部门经理干员工的工作，整个公司的管理重心下沉，反而变成了高度集权。让吴总感到更加担心的是，再这样下去，将不可能有合适的人选外派出去管理公司在外地的业务，自己又分身无术，业务多区域发展规划将遭遇人力资源瓶颈。

创业型企业中层团队的培养与激励

中层管理团队的培养与激励是个系统性问题，不能仅仅通过培训的方式加以解决。首先，组织目标与职能的分解是基础，绩效管理与薪酬激励是动力，行为习惯改善是加化剂。所有环节的综合作用才能打造出优秀的中层管理团队。

（一）组织目标与职能的分解

组织搭建是否有效是企业实现组织目标的基础条件。再优秀的组织架构，如果各级人员不能理解、不明确所承担的职责，组织目标、职能就很难向下分解。职责的明确往往以职位说明书的形式体现，有的公司根本就没有完整的职位说明书，员工不知道所在岗位的职责是什么，领导让干什么就干什么，工作非常被动。有的公司有明确的职位说明书，但明确规定的职责与实际工作情况完全不符合，在工作中常常出现部门之间推诿扯皮、效率低下等现象。公司领导层在这种情况下难以实现向下授权，就出现了高层完成中层的工作、中层完成员工的工作，整个公司管理重心下沉。

因此，公司领导层应注重梳理与澄清职位职责，培养中层管理人员分解组织职能的意识和能力，从上至下明确各级岗位的工作目标、职责要求，为工作的有效开展奠定基础。澄清职位职责、编订职位说明书的方法有工作分析问卷法、访谈法、观察法、工作日志法等，具体可以根据实际情况选择采用。

（二）战略导向的绩效管理

企业绩效管理是一个螺旋上升、持续改进的过程。在每个绩效管理周期的开始，要按照企业的发展目标确定绩效指标和目标值，并在整个企业分解、部署、沟通并达成一致；在努力追求目标实现的过程中，要定期进行绩效监控，以便及时纠偏；在绩效管理周期的结尾，要根据周期开始时确定的绩效指标和目标值，衡量、评价企业、组织单元以及每个岗位的业绩；对于绩效评价中出现的差距，要进行系统的分析和总结，以便实现绩效的持续改进。

国际上前沿的管理思想BSC（平衡计分卡）集绩效测评、绩效管理与交流功能于一体。综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。管