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给员工一份“三有好工作”
有难度，有干劲，有成就感
作者：姜汝祥 来源：中信出版社 发表时间：2010-06-21
　　丰田考察管理者的标准是： 有没有让部下在做“ 三有好工作”—“有难度”、“有干劲”、“有成就感”。
　　环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。丰田之所以很强调“5S”，其实就是强调这种环境的力量，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。
　　在丰田，每一个管理者都需要回答一个基本的问题，那就是：“你的下属有多少时间是在从事有价值的工作，而不是浪费时间与资源？”
　　值得注意的是，提出这样的问题丰田考核的并不是员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。
　　有什么样的管理者，就有什么样的员工。想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”（上级定标准，下级执行）的方式，而是“自下而上”（给上级定工作标准，上下级合作执行）的方式。

　　比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。
　　那么到底应该如何考核呢？首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么。在丰田，一个员工最重要的标准就是成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才能够成为“人财”呢？这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个

什么样的工作环境，才会让员工成为“人财”。

　　因此，管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算是合格的管理者。
　　“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它是指：员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。那什么才是“三有好工作”呢？