的是靠彼此间的信赖和默契配合来完成日常工作，企业永远追求时间和效率。处于这个阶段的企业，并不需要专业的管理培训，准确地说，这时更需要的是关注培训。在培训实施导向上，培训作为员工的福利或者保健品，可有可无。

那么，初创期企业是否需要管理培训呢？当然需要，不过，这时做管理培训工作的正是创业者自己。此时企业培训靠的不是人力资源部门（这个时期可能还没有人力资源部门），而是创业者自己的激情、个人魅力和喜好，这些个人因素决定了培训的内容和方式。这个时期创业者自己利用业余时间在外参加成功学培训或者阅读改变心态的书籍、视频，学习结束后分享给公司的相关员工，在评估层面只能够做到反应层的评估（有些可能没有评估），其评估核心对象是参训员工，关注的是感觉怎么样？有没有收获？等等。从严格意义上来说创业者所做的培训不是真正的培训，仅仅是工作经验的分享、公司管理制度的宣讲或者是员工士气的激励。

第二阶段：组织发展阶段是动荡期，管理培训不可或缺，成立专职的培训部门

随着企业的逐步发展，到一定的规模时，就进入动荡期。企业经过创业期的发展而不断壮大，创业者经过锻炼成为管理者，组织通过分工形成专业化的集权指挥，这时的组织处于个人管理阶段，高层管理者形成了集权的习惯，中下层管理者由于事事请示而渐生不满，从而产生了“自主性危机”，企业要继续发展，就必须改变管理方式，赋予各级管理者以较大的权利（重点问题是扩大权利的下放），提高各级管理者的积极性和自主性。这时所谓的管理培训工作，在这个阶段更多表现为发放调查问卷、找讲师、定教室和收集评估问卷，侧重做一些培训“搬运工”或者“讲师贩子”的内勤事务。

这个阶段培训策略重点帮助建立培训职业经理人队伍、企业流程的优化与梳理。企业这个时期之所以需要培训，是因为公司阶段性的问题重重，不仅业绩收入层层下滑，而且员工们的积极性也不高，情绪低落，没有士气。如果再不做培训，公司就要出乱子了。有的企业更厉害，火都快烧到眉毛了，才想起来要搞一下培训。这一切也意味着，管理培训开始变得重要。在此阶段，人力资源管理者要根据公司的发展规划，招聘相应的培训人员，建立初步的培训体系、梳理培训流程、制定培训制度和申请培训经费等，通过以上措施将培训工作提上议事日程，培训工作从无到有，从不正规到正规逐步发展。这时候的组织发展阶段进入到培训管理阶段，评估层次可以实现学习层的评估，其评估核心对象是部门经理，关注的是参训学员的日常行为是否发生了改变？培训过程的实施是否得到参训学员的认可？培训内容的设计是否符合学员的实际需求？等等。培训部门从属于人力资源部门。目前中国有80%的中小企业处在这个阶段。

第三阶段：组织发展阶段是组织规范期，员工与企业契合是关键，组建培训中心

规范期是组织发展阶段的中年期，组织处于职业管理阶段。这时企业已具有相当的规模，增加了许多职能部门和经营单位，并对各级管理者进行授权管理。但各部门开始出现各自为政、本位主义、官僚主义的现象，可能导致组织的官僚化“失控危机”。为防止失控，组织又重新进行集权管理。要驾御人才，笼络人心，适度授权，制度也要跟进。企业需要从人治阶段进入法治阶段，更多的通过企业管理流程和规则进行管理，使企业的管理趋于规范化管理。此时，企业的营收状况还比较理想，但是员工管理问题较大，工作行为随意，积极性不高，基本成了算盘上的珠子，拨拉一下动一下。工作效率也低下，陷入人浮于事的局面。所以，针对这样的企业做培训，重点就是改善员工的工作态度，规范他们的工作行为，重新激起他们的工作激情。

这个时候，就到了人力资源发展的阶段，即更关注员工的未来发展以及与企业发展的契合度，而不仅是只要求员工按照公司的要求及职位说明书工作。企业更多需要从绩效管理的过程中，发现员工的问题，并辅以培训，以提升员工的能力，借以促进员工的发展，最终达到组织发展的目的。这个时期由于企业趋于规范化管理，企业的人力资源管理规范且专业，