集团化管控案例

从经营决策上来说，二级子集团制实行后，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。一般战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的发展，每一个子集团形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，并在所在行业中形成行业领导地位。

★ 案例：海尔抛弃事业部制转向子集团制

2007年6月27日，海尔集团实施了一场暴风骤雨式的组织架构大改革，集团旗下数千亿元资产和50000名员工被卷入这场历史上规模最大的重组和整合中。

海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。此次调整，海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为6个子集团，其中包括白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、mp3等)、全球运营中心(海外推进本部即海外市场部)、创新市场运营中心(国内市场)、金融运营中心。调整的原则是以产品运营模式为核心,重组现有集团下属各个事业部,以提高运营效率。

为此,这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。2007年5月份开始,海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构,同时砍掉一些赢利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。

海尔集团之所以抛弃采用多年的事业部制，转向二级子集团制，主要出于两个原因的考虑。首先，家电行业的竞争格局已经发生了变化。以前，家电行业的竞争是单一产品的竞争。海尔为实现产品专业化，按产品品类设置事业部制符合市场竞争的格局。但随着竞争格局的变化，简单卖出去一件产品已经不能满足客户的需求，他们更需要一整套的“解决方案”，竞争格局也就转变为整体解决方案的竞争。因此，继续实行事业部制就显得有些不合时宜了。另外一个原因是，全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑，体现了战略决定结构这一理论。海尔集团在实行全球化品牌战略时发现其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约，调整组织结构成为势在必行。调整后，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力(见表1)。

表1：海尔集团变革前后的对比

事业部二级集团制度

财务各事业部独立核算由金融运营中心承担整个集团资金记录和管理功能。

公关冰箱、空调和洗衣机各事业部都有各自的公关公司，负责品牌和产品推广。调整后，冰箱、空调和洗衣机都属于白电运营集团，由集团选择一家公关公司，承担集团所有的品牌宣传、市场推广等活动，有利于节约宣传成本、 提升整体品牌形象。

研发、设计、