餐饮业会计

企业管理

酒店业餐饮成本控制研究

———基于XYZ大酒店案例

陈苗

（浙江工商大学财务与会计学院）

摘要：随着金融危机在全球范围内扩散，许多行业都面临重大的压力，酒

酒店业也必须加强企业经营各环节的成本控店业也不例外。面对这种形势，

制，通过强化内部管理，控制成本以达到降本增效的目的。本文主要以“XYZ大酒店”的餐饮成本控制模式为典范，就当前酒店业的餐饮成本控制存在的

“主观因素”的影响。问题进行研究，并提出注重

关键词：内部控制餐饮成本主观因素1文献综述

餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。

针对成本的起源，库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。这些都可

除了成本动因的客观因素外，人自身的主以归类为客观因素。但是，

观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理意识、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感等。所以，成本函数应该表示为：成本＝（f客观动因，主观动因）。

本文着眼于成本控制的三个基本原则：①经济原则；②因地因时

③经营者充分重视，全体员工积极参加原则。对酒店餐饮制宜原则；

业的成本控制进行客观和主观两方面进行分析。

2问题提出

成本控制主要分为两部分内容，一是制度上的控制，主要体现在企业内部成本控制制度建设，绩效考核机制等方面。再者，就是人为方面的控制，主要体现在员工的成本控制控制，节约意识、自主管理意识等方面。

（上接第23页）薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大

最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对限度的、

组织战略的支撑作用。

3.3权衡内外公平员工对薪酬的公平感源自员工与自己所选择的外部和内部参照系的比较，管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间寻找合理的平衡。

一是外部公平。注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于

激励效应市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。

是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。

很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会

为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡面临更多的困难。

献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。

二是内部公平。内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工

由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不作量等因素密切相关。

同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。

注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导

制度控制方面的成果，集中体现在整个餐饮行业的各个经营步

骤中。如采购制度、验货收货制度、库存管理制度、原材料领用加工管理、销售服务管理。其中各个过程都是成本控制的重要环节。

而人为因素控制，则体现在餐饮业生产经营的每一个细节当中。人自身的主观因素也对成本有很大的驱动作用，如职工的成本管理

集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感，以及管理意识、

责任的落实情况等。这也是当前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐饮成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理机构上主要分为营运部门与行政管理部门，具体包括：

向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：

企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战

在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决略重点背离。比如，

策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于

创新企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、

精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。

不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对企业倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。

3.4支付薪酬要巧妙马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。另外，将经济性和非经济性薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，也有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。

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