对于大型企业集团来说,一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。那么,企业集团如何对各子公司实现有效控制,提高战略执行力呢?如果控制太死,不但力不从心,而且子公司会失去创造力和快速反应能力,从而使整个集团失去活力;如果控制不力,就会出现子公司各自为政,偏离集团发展战略,挥霍公司资源和转移利益,形成内部单元之间的不当竞争。因此,如何设计企业集团的管控模式,对企业集团来说是一个十分重要的课题。

管理研究：企业集团管控模式的设计及应用

对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。那么，企业集团如何对各子公司实现有效控制，提高战略执行力呢?如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。因此，如何设计企业集团的管控模式，对企业集团来说是一个十分重要的课题。 管控模式类型及其特点

所谓管控模式，简言之就是通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。按总部集权和分权程度的不同，集团对下属企业的管控模式主要有以下三种： 一是操作管控型。其特点是：集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团的各种职能管理非常深入；下属单位业务相关性高或重要性高。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高；总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。

二是战略管控型。其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算；集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行；集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高；产权关系紧密度较高；下属单位的业务运作比较成熟；下属单位对集团影响较大等。

三是财务管控型。其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。

管控模式的选择原则及影响因素

企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构；确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。企业集团的管控模式，没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的“度”的把握。

1．选择原则。第一，最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应；第二，保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

2．影响因素。主要有：

(1)产业战略。包括产业集中战略、非相关多元化战略等；

(2)产权关系。包括绝对控股公司、全资子(分)公司、相对控股公司、参股公司等；