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案例分析题 企业被依法宣告破产。 年、10年又该怎样发展?该怎样制订公司的 4.1.50年代，美苏两个超级大国步入了相互目标与计划?张诚志总经理现在正苦苦思2.1.以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6争霸的时代，空间技术领域内的激烈竞争考着这些问题。请阅读上面的短文后回答月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演是其竞争焦点之一，1957年8月、9月，下列问题：(1)远大公司是否应制订公司中说的一部分：“先生们，我强调技术这一词前苏联相继成功发射了第一颗洲际导弹和长期的发展计划?为什么?(2)如果你是张是因为事实上在这次大会上宣读的论文在人造卫星。紧随其后，1958年，在布劳恩总，你该如何制订公司的发展计划? 性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有的主持下，美国终于成功地发射了第一颗4.1.答：(1)不论阿波罗计划产生的初始动机听到有关供销、财务和管理责任等方面的人造卫星“探险者1号”。然而，就在美国如何，从其本身的内容来看，它都不愧为响应，但是这次大会的成员中有不少在这人还在为其第一颗卫星上天而欣喜不已一件庞大的计划项目的杰作。要实现人类三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾时，1961年4月，前苏联成功地发射了世登月，其涉及到的难度不仅有技术上的，的事情 ”“现在我必须谈谈管理问题。界上第一颗载人卫星“东方i号”。两度航还有经济乃至社会、政治等方面的，总之这是我想引起你们注意的问题，因为在我空竞赛中落败的无情事实极大地刺激了美是一项庞大的系统工程。无疑，实施这项看来，我们工作中在技术方面行之有效的国，令他们觉得颜面扫地。为了在空间技工程必须要有周密、合理的规划和安排，互相学习同样可以应用在管理方面。”“一术上超过前苏联，挽回一再造成的被动局任何一个细节上的差错都可能导致最终的个企业的技术和供销的职能是有明确规定面，同时也迫于日益强大的国内压力，1961功亏一篑。正是基于这样的考虑，从一开的，而管理职能却不是这样。很少有人熟年5月，肯尼迪总统毅然决定，制定登，始，阿波罗计划就力争做到考虑全面，万悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎临月球的飞行计划，要求先于前苏联将人无一失，从而保证计划目标的顺利实现。样工作，看不到它在建造还是在铸造，在送上月球。这就是著名的阿波罗登月计划。虽然在现实中我们无法做到完全彻底地排买还是在卖。然而我们都知道，如果管理于是，一场空前绝后的庞大计划和准备工除未来行动中的意外，但是提前制订一些不当，事业就处于失败的危险中。”“管理作拉开了帷幕。为了保证登月的成功，美尽可能的防范措施，终归是一件有益的事职能有很多责任。它必须预见并做好准备国科学家进行了细致的预测论证，从各个情。(2)计划工作必须遵循八个步骤，即估去应付创办和经营公司时财务、供销和技方面判断登月项目的技术可行性和合理量机会、确定目标、确定前提、确定可供术的状况；它要处理有关职工的组织、选性，为登月工程奠定坚实的技术基础。1961选择的方案、评价方案、选择方案、制订拔和管理方面的工作；它是事业的各个部年，肯尼迪任命副总统约翰逊为国家太空派生计划、用预算形式使计划数字化。 分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举委员会主席。从7月份开始全面制定阿波4.2．答：(1)远大公司应该制订公司的中长的这些是不完全的，却向我们指出了管理罗计划。9月，改组国家宇航总局。这是阿期发展计划。因为制订计划的工作对一个职能重要性的思想。即以管理干部这一项，波罗登月计划的执行主体。由于人类登月公司的发展具有重要意义，具体表现为：在大多数情况下就成为企业最主要的职是一项涉及技术、经济、社会等众多因素①弥补不肯定性和变化带来的问题；②有能，因为大家都知道，一家公司即使有完的庞大系统工程，任何一项小小的失误都利于管理人员把注意力集中于目标；③有善的机器设备和制造过程，如果由一批效会使整个计划破产，为此，美国宇航总局利于更经济地进行管理；④有利于控制。率低下的干部去经营，还是注定要失败领导下的一大批科学家们提出了阿波罗计综上所述，计划工作是一个指导性、科学的。”问题分析：(1)听众中的矿冶工程师划的三种方案：“直接登月计划”、“地球轨性、预见性很强的管理活动，但同时又是们对法约尔的演说可能有什么反应?(2)法道会合计划”和“月球轨道会合计划”。然一项复杂而又困难的工作。因此，就公司约尔在演说中对管理职能的解释同他后来后，专家们又从技术性能、实现的难易程目前的状况来讲，远大公司应制订其中长提出的管理职能，有什么不同?(3)你同意度、费用和进度等方面对三种方案进行了期发展计划。(2)制订发展计划要按照如下法约尔对管理职能重要性的论述吗? 认真细致的评审论证，最后确定采用第三程序：①估量机会。对机会的估量，要在2.1.答：(1)矿冶工程师们对法约尔所说的管种方案。在明确了方案的基础上，科学家实际的计划工作开始之前就着手进行，它理重要性应是十分有认同感的。管理的职们建立了阿波罗系统工程的三维结构：逻虽然不是计划的一个组成部分，但却是计能不同于企业的职能，在一个企业里，下辑维(解决问题的逻辑过程)、时间维(工作划工作的真正起点。②确定目标。计划工属人员的主要能力是具有企业特点的职业阶段)和知识维(所需的专业学科知识)。从作的第一步，是在估量机会的基础上，确能力，但随着地位的上升，管理也越重要，纵向看，阿波罗计划制订了登上月球的具定组织战略目标并对目标在空间和时间上最上层的人员主要能力就是管理能力。而体步骤，采用计划评审技术对工作进度进进行分解。③确定前提条件。计划工作的技术、财务、供销仅是企业职能不同于管行协调，发射“游骑兵”、“测量员”、“月第二步是确定一些关键性的计划前提条理职能也不能代表管理。(2)法约尔在演说球轨道飞行员”三种遥控飞船和水星计划件，并取得共识。④确定可供选择的方案。中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、及双子星计划两次有人驾驶飞行，从事收计划工作的第三步是探讨和调查可供选择沟通，而法约尔后来提出的管理职能包括集信息、绘制地图、选择降月地点等准备的行为过程即方案。⑤评价各种方案。计计划、组织、指挥、协调、控制，在演说工作。从横向上看，阿波罗计划采用“工划工作的第四步是按照前提和目标来权衡中的管理职能则没有强调指挥、协调、控作细分结构”，把整个计划分为自上而下六各种因素，以此对各个方案进行评价。⑥制的作用。(3)同意。管理是普遍的、重要个层次，用成本相关法确定各个工作阶段选择方案。选择方案就是选择行为过程，的，但不同时期的管理的重点不同。 的费用，用方针展开法确定对登月船各个正式通过方案。⑦制订派生计划。派生计3.1.《森达服装厂的兴衰》。森达服装厂成立部分、各个零件的技术和质量要求。凡此划是总计划下的分计划，只有派生计划完于1986年，1990年之前，全厂固定资产净种种，整项登月计划被分解成相互关联的成了，总计划才有保证。⑧用预算形式使值只有13万元，全部自有资金46万元，各个子项目，并且对每个子项目都建立了计划数字化。通过数字来大体反映整个计年利润3万元，1990年开始，在厂长金东完善的措施保障，从而确保了整项工程的划。 鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改顺利进行。尽管阿波罗计划对各方面的情5.1．丹·托马斯是梅家具公司的副总经理，革。他们立足国内市场，陆续开发了“燕况都考虑细致，准备周详，但在它的实施负责掌握公司销售、财务、资源、人事、飞”男女衬衫、．“森达”高档西服、“唐人”过程中却也并非一帆风顺。就在各项工作法律事务和控制等方面的工作，并起着总内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服准备就绪，美国政府决定于1967年2月发经理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅装厂的生产也实现了专业化、现代化。到射第一艘载人阿波罗号飞船时，在预定发先生的父母在50年前创建的。目前梅家仍1998年，该厂已拥有固定资产净值1080射前夕，1967年1月27日，一件不幸的意是公司的大股东。公司对卧房和会客室家万元，全厂工业产值达1.24亿元，实现利外事件发生了。在给飞船进行纯氧增压时，具的经营是相当成功的，但是对餐桌和儿润437万元，比建厂之初增加了100多倍，舱内突然起火，3名宇航员被烧死。此番意童家具的经营却面临着重重的困难。公司一跃成为行业的佼佼者。2000年初，随着外之后，科学家们将重点放在实验飞行上，的管理委员会每年召开一次会议，研究讨国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的仔细寻找各种隐患，竭力排除意外事件的论策略和有关的政策。在会议上，总经理市场份额出现了首次下降，然而，厂长金影响。1968年10月，3名宇航员驾驶“阿梅先生指出了公司内职工的懒散问题，并东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与波罗7号”飞船绕地球飞行163圈，11天对此进行了严厉的批评，并要求扭转这种此同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适后安全返回地面；3个月后，又进行了环绕局面，他还为公司制定了五年目标：(1)卧应环境变化的现代企业管理体制和经营方月球飞行1o周的实验，宇航员们进行了登房和会客室家具销售量增加20％；(2)餐桌式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂月尝试，将登月舱降至离月球仅15公里的和儿童家具销售量增加100％；(3)降低总无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装地方返回，成功地实行了衔接。至此，登生产费用10％；(4)减少补缺职工人数3％；厂第一次出现了财务危机，当年企业亏损月的最后准备工作大功告成。1969年7月(5)开辟一条庭院金属桌椅生产线，争取五近100万元，这次危机引发了服装厂体制16日，由阿姆斯特朗等三人驾驶的“阿波年内达到年销售额五百万美元。这些目标改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力罗11号”射向太空，经过将近50万公里主要是想增加公司收入，降低成本，获取之下，被迫对服装再次改革，然而，由于的飞行，7月20日飞临月球。至此，人类更大的利润。托马斯意识到自己与总经理金东鑫害怕改革会危及自己的既得利益，梦寐以求的登月梦想终告实现。阿波罗计是有矛盾的，因此在会议上没有发表什么对一些适应现代化大生产要求的企业组织划的成功实施，前后总共动员了42万余人，意见，会后他感到垂头丧气。他准备就有结构和管理方式不能接受，依然推行高度2万多家公司和研究机构，120余所大学的关目标单独找总经理陈述自己的不同看集权的管理和控制，事无巨细都由自己最专家学者，前后共花费300亿美元的资金。法。托马斯认为总经理根本就不懂得他所后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，历时近10年，最终以成功而告终。问题分制定目标的目的，他根本就不了解公司的国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的析：(1)为什么说“阿波罗计划”不愧为一具体情况。这些目标听起来很好，但是，政策，并对基建规模进行了控制，森达服件庞大的计划项目杰作?(2)要做好计划工根本就不适用于本公司。托马斯认为：目装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产作必须遵循什么样的步骤? 标(1)太容易了——这是我公司最强的生车间被迫停建，这使得森达服装厂经营和4.2．十五年前，远大公司的总经理张诚志靠产线，用不着花什么力气就可以增加20％。财务都陷入了极度困境之中，2002年3月，贩运水泥起家，凭苦干、借机遇，发展到目标(2)难于实现——在这方面的市场上，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，今天已是一个拥有几千万资产的民营大企我公司根本不是竞争对手，绝不可能增加然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行业。总公司现拥有一家贸易分公司、建筑100％。目标(3)与目标(2)相矛盾——要想对企业的贷款条件苛刻，服装厂非但没有装饰分公司和房地产公司，员工300多人。增加销售量，就要进行产品设计和提高产贷到一分钱，反而银行部门通知服装厂偿自公司成立以来，公司的管理全靠张总个品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，还1537万元的到期贷款，2002年6月，服人的经验，从来没有通盘的目标与计划。这些都要增加费用，而不是什么削减费用!装厂被迫停产，2003年3月，服装厂被依近年来，公司的日子愈发不好过了。由于目标(4)听起来很好听，但均与前三个目标法宣告破产。请问：森达服装厂衰败的症成本上升，市场竞争加剧，建筑分公司的相互矛盾。由于要扩大生产，又要降低成结所在。 创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态。本，无疑就会对工人施加更大的压力，从3.1.答：此案例说明了认识管理与环境互动贸易分公司也只是靠以前的家底维持公司而也会迫使更多的工人离千公司，空缺的关系的重要性。现代管理把企业看作是一的日常活动，大笔生意几乎没有了。房地工人也会越来越多，在这种情况下，怎么个开放系统，它受环境影响，同时也影响产分公司更是一年不如一年，房地产市场还要降低补充缺额工人数3％呢?目标(5)环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。疲软，公司手里积压的几十套房产成为公倒有些道理，我公司原来其他生产线都是但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领司巨大的负担。但公司也有一些发展的机以木料为主。但没有市场调查怎么能确定导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧会，如做小型柴油机的代理商；开拓市中五年内我们每年的销售量能达到五百万美缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服心商业街工程，虽投入较大，但利润可观。元呢?问题分析：梅总经理的目标错在何处?装的影响，又没有注意市场变化这种微观总之，摆在张总面前的困难很多，但机会制定一个组织的目标有什么要求? 经济环境变动对生产经营的影响，最终使也不少。新的一年到底该干什么?以后的55.2．北斗公司刘总经理在一次职业培训中学

习到很多目标管理的内容。他对于这种理品销售公司。

论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象6.1．陆贽是我国唐代有名的政治家，他不仅非常深刻。因此，他决定在公司内部实施长于参政，而且精于管理。他统筹规划、这种管理方法。首先他需要为公司的各部筹措军粮、费省效宏，即为一例。唐代边门制定工作目标，。刘总认为：由于各部门防守备任务很重。德宗时期为防吐蕃骚扰，的目标决定了整个公司的业绩，因此应该派17万军队驻扎边境，所需粮食全由内地由他本人为他们确定较高目标。确定了目供应。这些粮食采购的办法称“和籴”，即标之后，他就把目标下发给各个部门的负由政府付钱给地方，地方向农民收购，这责人，要求他们如期完成，并口头说明在种收购带有指令性。过去京都(长安)一带计划完成后要按照目标的要求进行考核和粮食不丰，“和籴”的粮食主要来自江淮地奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收区。后来由于气候变化，京都一带连年丰到任务书的第二天，就集体上书表示无法收，而江淮地区遭受水灾，粮价成倍上涨。接受这些目标，致使目标管理方案无法顺这就提出如何根据情况来进行“和籴”的利实施。刘总感很困惑。根据目标管理的问题。陆贽研究了此问题，建议减少从江基本思想和目标管理实施的过程，分析刘淮采购粮食而多在京都一带采购，并和赈总的做法存在哪些问题?他应该如何更好济、观农相结合。其具体内容是：(1)按旧地实施目标管理? 例江淮地区每年要买米110万石运到河阴，5.3．甘斯特公司是1892年成立的一家美国再由河阴运70万石到太原，从太原运40制药公司，经过百年风雨，企业的生产研万石到长安。他建议：江淮只运30万石到发能力都是医药行业的佼佼者。其生产的河阴，河阴只运20万石到长安，这样，江抗生素类药品一直占据欧美市场领头羊地淮地区可少运出80万石。(2)各地减少下位。1984年，甘斯特公司决定进军中国抗来的粮食，由负责转运粮食的官方机构在生素类药品市场，并先后向中国投资2130遭水灾的州县低价出售。灾区的粮价高，万美元，在南方某市建成了一家制药厂，每斗米价130文，陆贽建议只卖80文，以然而由于药品的销售市场未能打开，公司赈济灾民，而80万石米可卖得64万贯，的生产被迫缩减。甘斯特公司为尽快摆脱且由于这80万石米不转运，约可省运费69市场困境，先是找到一家国内的知名制药万贯，政府共可得钱133万贯。(3)在这133企业，成立合资公司，这样甘斯特公司抗万贯中，拿出20万贯在京都一带高价收购生素类药品借助国内这家企业良好的销售粮食20万石。当时京都一带粮价每斗米70渠道迅速打开了市场，公司起死回生。1994文，陆贽建议收购价提高到100文，用20年，双方合资十年期限届满，为进一步扩万贯很容易就能买米20万石，补足少运的大对中国市场的影响力，甘斯特公司与国差额，且由于提高收购价，可以鼓励京都内这家制药企业又达成了十年合资经营协一带的粮食生产。(4)再从133万贯中拿出议，并追加投资3560万美元，成为合资企100万贯供边镇“和籴”之用，约可买米业的控股方，此后不到一年时间，先后收133万石；剩下13万贯暂时不用，留作来购了十几家中小型制药企业和三家药材原年“和籴”之需。陆贽的建议很快被采纳料供应企业。到1996年，甘斯特在中国市并付诸实施，收到了显著成效。分析问题：场上实现净赢利三千多万美元，取得了巨(1)陆贽建议有哪些必要的前提?(2)它给大成功。1997年，甘斯特公司决心不放弃我们做计划工作带来了什么启示?

生产抗生素类药品的同时，开发中国的保6.2．摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司健类药品市场，然后，由于中国保健品市的电视制造分部。当电视机于40年代在美场几年前已经由众多企业抢先占领，甘斯国发明之后，美国马上就出现了一大批专特在保健品市场并不占优势，并一度陷入门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也困境之中。为此，甘斯特公司精心策划，是其中一员。到60年代，它已发展成为美一方面投入巨资在国内主流电视、报纸等国市场上位居第三或第四位置的大型电视媒体大力宣传公司保健类产品。另一方面，机制造企业，其产品在电视机市场上已占收购了五家颇有名气的保健药品销售公有相当数量的份额。到20世纪70年代时，司，利用这些公司的资源扩大市场。到2001美国的电视机市场霸主地位遭到了来自日年，公司终于在中国保健品市场占领了一本的撼动。大量的日本电视机以美观大方席之地。请问：甘斯特公司在中国的成长的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格过程中，选择的战略形式有哪些? 纷纷涌入美国市场。日本的电视机一进入5.1．答：梅总经理的目标主要错在这几方面：美国市场，就以其巨大的优势向美国对手没有对企业内外环境进行调查，目标缺乏发起了凌厉的攻势，使得众多的美国电视依据；有的目标太容易，没有激励作用，机生产企业纷纷破产、倒闭，摩托罗拉虽有的目标太高，又难于实现；目标之间相然规模较大，然而在日本对手的进攻下也互矛盾。实行目标管理必须要建立一套完显得招架乏力，力不从心，公司业绩蒙受整的目标体系，组织内部上下左右各自都重大损失。整个公司处境艰难，随时都有应有具体目标。在目标体系中，目标应有可能毁于一旦。面对如此严峻的形势，每主次轻重之分，要注意目标之间的协调，一个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责避免相互脱节。目标既可以由上级部门提任。从公司领导到普通员工，每一个人都出，又可由下级自行提出，但要上下协商。在苦苦思虑：哪一条路，才能使摩托罗拉目标不宜过多，尽量使目标具体化、定量逢凶化吉，绝处求生呢?一场关于摩托罗拉化，便于检查和考核。 命运的大论战开始了。有人说，应该继续5.2。答：(1)目标管理是指组织的最高领导坚守我们的传统阵地，尽力扩大电视机生层根据组织面临的形势和社会需要制订出产规模，提高产品质量，增加花色品种，一定时期内组织经营活动所需达到的总目同时尽可能地开展降低成本的运动，与日标，然后层层落实，要求下属各部门主管本人进行面对面的竞争。另一些人则认为，人员以至于每个职工根据上级制订的目还是应当采取现实主义的态度来对待当前标，分别制订目标和保证措施，形成一个的窘况。日本人在电视机制造领域超过了目标体系，并把目标的完成情况作为各部我们已是不争的事实。与其花费巨额财力、门或个人考核的依据。(2)根据目标管理的物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了个行业，将有限的资源集中起来，去开辟以下几方面的错误：①对于如何制订合适新的市场和领域。两派意见针锋相对，大的目标体系认识错误，他以为目标只需要家唇枪舌剑，谁也不让谁。就在他们争得他一个人制订就行了。②对于目标到底订不可开交之时，摩托罗拉公司的总裁韦兹多高认识错误，他认为目标越高越好。③打断了他们，他分析道：由于电视机的技在实施目标管理时，没有给予下属相应的术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成权力。④没有鼓励下属自我管理、自我控熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量制。⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下留在口头上，对下属无相应的激励和制约降，因此，如果我们在这样的一个产业里作用。(3)为了更好地实施目标管理，刘总继续与日本人竞争，那代价势必太大。我必须遵循科学的工作程序，并且注意实施们倒不如趁现在元气还未大伤之时，集中中的一些具体方式：④建立一套完整的目力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新标体系。目标的制订必须是一个上下级反的战场，这样我们反倒有可能在新的领域复协商的过程。不是由上级独自决定的。抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领制定的目标不要过高或过低。一般目标要域里大获其利，如此岂不更妙?韦兹的高论略高于执行者的能力水平。②组织实施。吸引了不少人，原先反对放弃电视机产业目标既定，主管人员就应放手把权力交给的人也开始动摇了，他们啧啧称是。然而，下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。要开辟新的战场，公司面临的困难也不少，③检查和评价。对各级目标的完成情况，尤其是这个新的领域应该选在哪里呢?这要定期进行检查，检查的依据就是事先确时，一些早已有转产之心的人士提出，可定的目标。对于最终结果，应当根据目标以将无线电通讯设备产业作为摩托罗拉东进行评价，并根据评价结果进行奖罚。 山再起的主要经济增长点，因为长期以来5.3．答：甘斯特公司选择的战略形式有：(1)摩托罗拉在无线电通讯设备生产领域实力合资经营。甘斯特为摆脱困境，寻找国内雄厚，并且有进一步深化优势的基础。另一家知名制药企业合资。(2)横向一体化。外，大家经过仔细的分析，一致认为随着甘斯特公司收购国内十几家中小型制药企社会发展，人们对各种家用电器的需求将业。(3)后向一体化。甘斯特公司收购了三会逐渐增加，届时无线电通讯设备行业将家药材原料供应企业。(4)市场渗透。甘斯会有一个大的发展，其市场快速成长的时特公司投入巨资，为保健品做广告。(5)前期马上就会到来。经过摩托罗拉决策层的向一体化。甘斯特公司收购了五家保健药反复酝酿，仔细推敲，决定摩托罗拉命运