分权，授权的方向有两个。一是将权利授分于岗位,二是将权利授分于人。前者是基于制度、流程、规则、岗位职责等来具体体现，可靠性高，更便于日常管理。后者需要授权者、被授权者个人的智慧、能力、品德、性格、态度等等来进行保障。而人是最容易变化的因素，所以非常不可靠，这种不可靠来源于授权者与被授权者两方面。但，运用得当会得到可观的高效率及人才潜力发掘。所以，授权应以客观的制度控制等因素作为基础，适当运用授分权于人，激发人的主观能动性，即为大成。

主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题.作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。