丰田汽车公司的TWI培训

3：TWI最注重实际，能够迅速收到实效，效果显著，无失败之虞。

对于管理人员的培训来说，如果初期效果不明显，就会对后来的实施产生负面影响，因而需量化分析其效果。当然，即使在我公司，为提高现场管理人员本身的认识，消除封建意识，创立科学的劳动管理体制，毫无疑问也必须不急不躁脚踏实地地去做工作。

自1951年我公司引进TWI40年间，他作为现场管理人员培训的基础，一直被一丝不苟地灵活认真地实施着，受到管理人员的认可。这是非常值得骄傲的事情，这是因为TWI精神作为我公司的现场管理人员培训得到深刻理解。

下面具体说明TWI精神在我公司的培训和现场活动中的运用。

1：现场是一切工作的立足点

20世纪40年代后半期，日本的汽车制造业与欧美相比，存在着相当大的差距，如同成人与儿童。为缩小一点差距，都要付出艰辛，而如果不想出日本自己的制造方法，就永远也赶不上。我公司的前辈看到这一点，同时开始思考对策。

当时的生产方式和现在比起来显得相当幼稚。将福特方式引进组装厂，原封不动地照搬流水线。但是在机械厂，每台机器由不同的操作者专门负责，其他操作者无从下手。恰在这时，TWI杯引进，一些有识之士开始有关转变操作者专门负责制的研究。

TWI“工作指导方法”中有关作业分解的想法以及为此应达到的作业标准化、制定训练计划表等等，在现场操作人员中引起极大共鸣。于是，经常在现场进行有关实验，逐渐树立起密切联系实际的思想，发生问题立即改变思路，另辟蹊径，就地尝试用其他方法解决。

众所周知，丰田生产方式的基本思路是从生产实际出发。不可忽视，它是与TWI“工作指导方法”的基本精神—边干边学—重理论更重实践相结合的。

在后来丰田生产方式的研究开发的历史中，经常可以看到TWI精神的影响。其中值得一提的是，现在仍在作为传统沿袭—如遇到异常和不明了的情况，这一做法备受重视，这正是基于现场时一切工作的出发点的思想。换句话说，现场的实际情况比空谈理论更重要。

2：现场的培训依靠前辈

TWI的出发点在于防患未然。作为恪守“顾客至上”原则的我公司，在处理有关质量、安全、成本以及操作者等问题的时候，也要将现场放在第一位。既然TWI培训是针对把握现场生杀大权的现场管理人员才能胜任，因而应选拔生产第一线的工长担负教育培训工作。（参见表2“TWI培训体系图解”）。而且对于教练员的培训也应有赋予实际经验的前辈、与该项工作有关的专家担任讲师。

发生在生产现场的诸多问题究其根源大多与人有关，因此，脱离制造现场的培训偏离了TWI培训的目的。以现场为出发点考虑问题，查明原因，防止问题的发生，这种态度与前面讲述思想完全一致。

表2 TWI培训体系图解