理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。

公司领导层应将上述四个方面有机地联系起来，根据具体的战略目标进行公司层面BSC的结构搭建，在构建公司层面BSC时应从以下几个方面来考虑：

1、 因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。

2、 与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。

3、 绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。

4、 对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。 根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：易于使用；便于进行定量和定性分析；便于集中管理；便于在全企业范围内使用。

在公司层面BSC沟通、确认后，公司领导层应将组织中层管理人员，根据中层管理人员各自所负责的职能范围，看着公司的BSC，把自己应承担的职责、指标用BSC的方式进行梳理、提取，形成部门层面的BSC。

（三）薪酬激励体系设计

首先要确立企业的薪酬战略。根据企业的战略和定位，确定哪些职位是企业发展、实现企业战略的关键职位，哪些职位是急需从市场引进的，哪些职位是重点保留的，哪些职位是替代性很强的。有了这样的分析，也就明确设计方案的方向，才能真正建立起以职位价值为基础的薪资体系，体现内部的公平性，才能在参考市场数据时具有针对性。

接下来还要再确定各个职位的薪资结构。主要是固定部分和浮动部分的合理比例。首先是职级，高管层、总监层、经理层、主管层、执行层应根据职位的责任的大小确定不同的比例，总体上说职位越高，浮动部分越大。同时要考虑职位的特点，是否有必要分成不同的序列。例如销售序列、技术序列、管理序列等，不同的序列采取不同的薪资结构。

由于各个企业的基础不同，在设计和实施中一定要结合企业的承受能力，包括人工成本及来自内部人员的压力，适当的把握调整的力度，做到兼顾内部公平性和外部市场竞争性，制定适合自身的薪酬制度。公司领导层要勇于探索和创新，调动中层管理人员的积极性。

（四）行为习惯改善

改善管理中存在的一些问题还和中层管理管理人员的个人习惯有关系，需要对他们的行