经营模式

海底捞“变态”服务背后2010年07月16日 星期五 11:00 P.M.张勇

70年生人，巨蟹座，四川简阳人

语录：

1海底捞是四川麻将的说法，形容在摸到牌桌上最后一张牌时和牌，算是手气好，赢牌都要加一番的。

2 我从不去考察竞争对手的经营情况，但会派属下干部去。我不是一门心思扑在工作上，一个月只会开几次会，平时在家休息带小孩，有空去旅游，你要是坐在我的职位上，会觉得做董事长真轻松真好。

下倾的组织结构

海底捞凭“变态”的服务而声名大噪，离顾客最近的底层员工，就像海底捞繁多的神经末梢，细微却关键。为了留住员工并激发其服务热情，海底捞编织了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓“双手改变命运”的晋升体制。

进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋，薪水随级别浮动。以二级为分水岭，员工可以申请做领班。对二级员工的考核标准很简单———“快速准确”，如给客人拿杯子、买单做到速度快、差错小；一级员工在快速准确基础上，还要能发现顾客缺陷率，培养一两名实习员工“转正”或二级员工，一级员工能获得为顾客打折、免单等“特别授权”。一个实习员工如果做得好，最快能在一个月能升到标兵位置。在海底捞，二级员工比例最大，流失最多的是实习员工，二级以上员工的流失率基本很少。

服务态度瞬间而过，绩效考核如何量化？海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度，店长也是人力资源部成员。比如员工自评8分，店长打7分，该员工得分为7.5分。

中层管理人员是海底捞的中流砥柱，怎么留住他们尤为重要。在张勇看来，高工资、高福利加上人性化关怀是最为直接实用的方式。

在海底捞，店长及以上的管理者为干部，他们每月收入过万，既可以享用公司为其租用的带卫生间、厨房的独立房，还可以读书深造，接自己的亲人团圆等。

会不会担心店长在熟悉业务流程后自己出去单干？“哪怕只做了一天店长辞职或离开，我都会送8万元安置费，大区经理离开则送他一家火锅店。”张勇曾在公司公开承诺。

张勇对员工、干部还有个有趣的考核，就是创新，鼓励大家一起想新点子提高服务。“特别对干部增加了考核权重，比如一 位 管 理北京一店的店长，凡是在这个店里产生的创新都能为店长加分，没有就减分。”张勇说。

创新能为员工带来切实利益。一位叫包丹丹的员工想到了为戴眼镜的顾客提供眼镜布，店长觉得不错，便在本店执行并上报给总部，总部也同意在各分店推广。当她的创新被海底捞各店采用后，每个店都需要支付给她知识产权费200元。按海底捞38家店算，要支付给