精细化管理是科学管理的较高境界，它是运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理的各单元精确、高效、协同和持续运行。公立医院如何把这种理念引入医院管理，改善医院服务流程，提升服务质量，减少医疗资源浪费，提高患者满意度？记者日前走访了湖北省襄阳市中心医院和十堰市太和医院，了解他们在精细化管理上的思考和探索实践。 襄阳市中心医院院长刘文卫

成本控制与流程改造并举

“经营管理是医院发展的重要方面，只有把经营管理做好了，发展才会进入良性循环。”刘文卫说，如今，很多医院都在负债经营，2年前他刚接手医院的时候，该院的负债率超过60%，如果是一家企业，负债率达到70%即要进入破产程序。但通过严格的成本核算管理，今年，该院的债务比去年大大减少，负债率已经达到了卫生部的要求。

襄阳市中心医院在1992年被评为湖北省第一批三甲医院，论综合实力，该院目前在全省的市级医院中排名第二。但是，长期形成的经营管理理念使医院缺乏严格的内部核算，投入高产出低，医疗资源严重浪费，医疗成本居高不下。“以前我们的管理主要凭经验，做项目很少在事前进行认真评估。医院曾搞过一个工程，预算4000万元，最后投入大大超出预算。医院建设缺乏科学评估，没钱就得去银行贷款，但很少有人考虑，如果医院的自身效益不提高，这种贷款就是一种不良贷款，如果不能维持好现金—资产—现金（增值）的良性循环，资金链总有断裂的一天。”刘文卫说。

记者在襄阳市中心医院办公楼的资讯栏里看到，该院把每一个建设项目的相关金额都做了公示。刘文卫说，现在，医院每做一个项目，首先要评估项目对医院的发展起到哪些作用、需要的资金明细，然后再进行招标；在资金方面，每个项目都有专门的审计组介入审计，项目施工方报的金额和审验的金额全部要进行公示，一旦确定了招标结果和金额，将不允许超预算运作。

“我当院长后的第一年，医院的收入增长了8000万元，但水电费等开支并没有增长，这就是管理产出的效益。”在成本控制上，刘文卫切实做到了“从每一个细节做起”。以前，住院楼里的电梯每层都停，而现在医院要求一部分电梯停单层，另一部分停双层，这样一年下来能省下不少电。医院的新旧外科楼中间有一大片绿地，以前，绿地上的300盏装饰灯每天晚上灯火通明，后来医院做了改进，除节假日外，平时只开照明灯。医院以前的办公楼曾有2年时间闲置，刘文卫当院长后，果断投入30万元进行旧楼改造，增加了200张床位，一年下来又能增加一两千万元的医疗收入。

刘文卫履新后的第一年，该院的正常后勤维修费用就比上一年节省了1300万元。今年，该院购买了一台最新的直线加速器，整个设备全部用现金购买，没向银行贷一分钱。

随着时代的进步，人们对医疗质量也有了更高的要求。刘文卫认为，“现代化医疗质量”的概念不仅要求医院为病人治病、治好病，还包括要为患者提供适宜的治疗，以及提供个性化、精细化的医疗服务。

“2006年，当我还是医院副院长时，第一次去日本的川崎医科大学医学院学习，感觉非常震撼。那时，国内还鲜有人提到‘隐私保护’的概念，但日本就做得很好。学习回来后，