精益转型与领导力
关于精益管理，企业经理人往往说得多，做得少。不久前，制造卓越协会(AME)对北美制造企业领袖进行了调查，证实了这一点。在调查反馈中，41% 的经理人表示不知道精益为何物；34% 表示他们熟悉精益思想，但不知道如何实现；22% 已在推行精益，但还没达到预期目标，也不
确定他们是否走在正确的路上；只有3% 的管理者表示他们在做精益企业转型，并取得了非常好的效果。丰田北美公司最近组织了一项“深度反思”(hansei)活动，审视自己的丰田生产体系(TPS)，同时也调查了丰田以外企业所取得的成绩。总结报告表明，尽管已经进入北美市场20 年了，丰田并未达到他们认为合适的精益文化水平！总结中也强调了在北美推广精益最普遍的绊脚石(无论在丰田集团内部还是在外部其他企业)—缺乏高层领导团队的参与。
精益匮乏的原因
在损益表上，一个精益企业通常有着非常高的库存周转率、很低的应收账款和更好的固定资本使用率。精益企业这么好，但为什么我们很少看
到成功的精益企业呢？
知易行难 虽然精益的核心理念非常简单和易于理解，但在融入管理行为时却十分困难。丰田老师经常说：“我可以演示给你看，但是你做不到。”我们可以知性地理解他的想法，但要真正做到，需要做一系列有悖于多年习惯的事情。例如，单件流的思想听上去很简单，但你用什么行政流程来真正实行它？“持续改善”听起来也很简单，但大多数人的内心其实并不相信改善是可持续的，也不认为精益转型就应该建立一个精益学习的文化，因此“持续改善”就止步不前了。
精益良师稀缺 我很幸运地师从一位在丰田退休的老师15 年。他曾经是大野耐一先生“自主学习小组”的一员。但我大部分的领导力经验来自15 年间担任11 家企业的公司总裁或集团总裁职位。
下面是我的一个领导力经验：在基层，精益的学习要花很长时间。我们想到的办法是去学校学习，但丰田却想到在人们学习的同时也在工作现
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