副职领导艺术初探

2008-01-25 13:35:13.0

领导班子中的正职与副职是同一目标下的两种不同角色。副职处在“一人之下、多人之上”的特殊位置，是正职的参谋与助手，具有有限的权力。有许多副手对角色定位认识不清，存在职责不清或权力冲突的现象，更有不少副手抱怨人难做、事难管。管事多了，把握不好分寸，有“越位 ”之嫌；管事少了，造成管理不到位，有“空位”之感。

副职总比正职多

正副职的关系能否有机协调，直接影响到班子的战斗力和凝聚力。在这个双方协调的过程中，往往更需要副职维护正职的核心地位，因此副职在处理同正职的关系中负有重要责任。 ⒈尊重不吹捧，服从不盲从。作为副职从内心深处理解和接纳正职，是做好本职工作的基本要求。正职通常由上级组织精心挑选、干部群众比较认可的经验丰富、综合素质较好、威信较高的人担任，因此，副职需要也应该尊重正职。或许有的正职在能力、道德、为人处事等方面有这样那样的不足，但你必须相信，他之所以成为你的上级一定有比你强的地方。在工作中，副职当然要服从正职领导，按正职的意图办事。但是，服从并不等于盲从，当正职的决策与实际情况有出入时，应给予善意的提醒，以免带来大的失误。当发生分歧时，副职应冷静对待，慎重考虑，尽力找出分歧中的相近点，千万不可意气用事，要做到大事讲原则，小事讲风格。

⒉用权不越权，到位不越位。 副职要明确有限权力的意识。副职与正职的权力是有差距的，正职统揽全局，把握大政方针，对单位的事情实行全局领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限。领导班子根据工作需要和副职实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，副职在授权范围内进行工作，且要认真履行职责，对没有授权的，不能轻易越权、表态。所谓“越权”主要是指不该说的说了，不该管的管了，不该做的做了。有四种越权行为是副职特别应引起注意而且是禁止做的：一是先斩后奏。把本不该自己定的事定了，迫使正职同意。二是设好圈子，片面反映情况，让正职钻，出了问题责任往上推。三是斩也不奏，不该决定的事定了，不向正职请示汇报，自己说了算。四是越级请示或多头请示，取得上级支持以后以“尚方宝剑”迫使正职就范。副职必须规范自己的行为，做到下限不欠位的同时应上限不越位。一是谋事不谋人，揽事不揽权；二是不擅自代正职行令，该正职表态的要由正职表态，非正职授权不能代正职拍板；三是不能趁正职不在时，办正职不同意办的事项；四是不得架空正职。正职表态拍板的事，只要不违反原则，就要尽力维护，设法落实。副职也不得视分管的工作为“独立王国”“势力范围”。

⒊ 出场不炫耀，做事不抢功。 身为副职一定要摆正自己的角色，知道自己与正职的高低之别。大到决策拍板，小到座次排列、讲话做派，都要甘居“配角”。须知，只有职责赋予你的那摊子工作，才是你施展才华的舞台，且尤需清醒的是，这一舞台的幕后总导演仍是正职，而你充其量不过是个“副导演”而已。因此，你副手工作做得再出色，哪怕是你独立完成的，成绩也不能全都记在自己的名下，更不可以把正职的好主意、好成绩、好经验说成是自己的。尤其是在正副职共同的上级领导面前，更要谦虚谨慎。

副职之间互相补台共同负责

几个副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。由于工作中互有交叉，彼此间生活经历、个性习惯、工作方式方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾。如果处理不当，就易产生隔阂，造成内耗，使班子“拳头不硬指头硬”。因此，同级副职间，必须精诚团结，密切配合，同台唱戏，互相补台。