关于管理沟通的文献资料

人力资源

沟通是管理者领导行为的基石不论是高层管理者、中层管理者，还是基层管理者，他们的领导活动是由领导行为来表征的。领导行为包括：组织员工实现本单位（或部门）的目标；采取措施维系与上级、同级、下级的合作关系；征求下属意见或动员下属参与决策等。这些领导行为都要求实现领导与下属间的有效沟通。

为使沟通取得成效，在沟通前，管理者应当做到：有明确的沟通意图和目标；认真进行沟通环境分析；设计沟通步骤和沟通技巧。在沟通中，管理者应当细致观察：沟通对象的态度表现（积极的、中立的、敌意的）；沟通对象是否理解你的意图和目标。在沟通后，管理者应当收集研究：沟通对象反馈的信息；沟通取得的初步成效。管理者依据沟通对象反馈的信息，对是否需要再次沟通，作出判断。

在一个企业中，无论是厂长（经理），还是部门负责人，或是一般员工，都是企业工作团队中的一员。不同的是，肩负的责任不同。厂长（经理）的责任是领导团队的各部门和全体员工实现团队的总目标。部门负责人的责任是领导本部门的员工实现团队下达的部门目标。员工的责任是实现团队下达的本岗位的岗位目标。部门目标和岗位目标是团队总目标的分解目标。

团队绩效的衡量就是看团队能否

企业改革与管理

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实现或高效实现团队的总目标。能否高效实现团队的总目标，取决于团队的运行是否高效。团队的领导层与下层都能负起肩负的责任，都能高效地工作，这个团队就是一个高效团队。因此，通过有效沟通的方法促进高效团队建设就成为各级管理者领导活动的首要工作任务。

管理的过程就是沟通的过程从某种意义上讲，管理的过程就是沟通的过程。在竞争环境中的企业，常常面临产业（产品）转型（升级）或营销管理变革等问题。企业在面对顾客需求的不断变化、技术进步的日新月异、产品生命周期的日益缩短、同行竞争的与日俱增时，采取的应对措施一般是：研究、制订新的目标以及组织实现新的目标的措施。在制订新的目标前，企业的管理者要组织企业的各部门（包括技术、制造、营销、财务、人事等部门）的有关人员进行相关的调查分析；调查分析涉及的内容有市场的新需求、用户的新需求、国内外的竞争环境、相关新技术的发展趋势、同行的新产品开发情报、本企业与同行的优势与劣势等；在调查分析的基础上，企业的管理者要召集各部门的有关人员一起进行综合分析和研究应对措施，制订出新的目标以及实现目标的措施。研究、制订新的目标以及实现目标的措施的全过程，实际上就是企业内

外沟通的过程，一项新产品的诞生，一个新的营销网络的建立，都是企业各类员工有效沟通合作的结果。

以企业的营销管理为例，营销管理不只是从事营销活动的主管———销售经理的事情，它几乎涉及到企业管理层的所有部门和人员，涉及人事、财务、技术等诸多专业。抛开营销与生产的沟通不谈，如果在企业职能管理层没有做好沟通工作，营销就很有可能与企业营销战略相脱节；如果在制订营销战略时，未能通过有效沟通去掌握企业外部的市场信息和内部的资源状况，营销战略的决策就缺乏科学、可靠的依据。海尔的营销管理就特别重视与顾客的有效沟通，海尔由制造业向服务业转移的营销理念，就是企业与顾客有效沟通的体现。海尔的产品在开发中体现了顾客的个性化需求，就是因为他们把“我生产，你购买”转变成了“你设计，我生产”，而海尔真正做到“你设计，我生产”，就是源于企业与顾客的有效沟通。

双向沟通才是真正的有效沟通发送和接收反馈是基本的管理技能之一。企业是一个群体，企业的各项工作都是通过各岗位的员工去完成的，或者说是通过员工与员工的紧密合作去完成的。人际间（部门间）的沟通，既是发送者将信息（工作要求、下达任务和目标等）传递给接收者，也是

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