梅兰日兰ERP实施案例

客户化是柄双刃剑

是否系统的一切都围绕需求，完全以需求为中心，从而实施高客户化的ERP系统呢？梅兰日兰对此也有些独到的见解，其认为系统的客户化是一柄双刃剑。虽然经过较多的客户化改善，系统的功能会更贴合实际状况，但与此同时，客户化较多的软件产品，其系统性能不够稳定不够成熟，有待不断的经受考验并持续完善，在使用一段时期后容易出些较多原本难料的弊端，会令企业陷入被动应付的状态。因而，梅兰日兰采取的策略是尽可能的利用好既有的系统，实现最为核心的需求。

从业务流程着手

梅兰日兰的ERP项目开始于最初的投产筹备期，项目组所做的第一件事并不是规划IT蓝图，而是描述尽可能详尽的业务流程图。为什么这样做呢？这一举措由来与项目组对管理与IT之关系的深刻理解。正是因为一切归根结底是对业务管理的要求，因而一切的出发点也应当从业务流程开始。项目组的成员也正是业务流程节点上的系统关键使用者(Key User)，对业务的理解直接，从而能切合业务的实际状况。

图1 梅兰日兰主要业务流程流转

许多进行企业管理信息化建设的公司通常会设置专门的IT部门，由具有计算机技术背景的IT人员来负责处理ERP使用过程中出现的种种问题，而梅兰日兰为此设置的却是“业务流程工程师”的职位，其担负的职责不仅仅应对ERP操作中突发的问题紧急救火，更重要的是要找寻失火的根本缘由，从流程的角度考虑系统与业务的匹配，分析流程是否合理及能否更加优化。担当这一职务并不需要对IT技术特别精通，而更重要的是对业务流程的熟悉，和不断优化改进流程的管理意识和业务分析能力。

持续优化改进

Andrew说，梅兰日兰针对于业务流程的ERP项目只有开始，没有结束，流程建立之后将不间断的继续改进优化下去。而这种一切本着从业务流程出发的思维着眼点已经成为梅兰日兰认识、面对、解决ERP系统使用问题的一种习惯，也可以说是一种成形了的企业文化。如今，流程的意识已经深入人心，大家在工作中遇到的系统障碍会习惯性的首先想到流程的层面，将这些问题提交到业务流程部门，寻求解决办法。在此ERP系统实施初期，梅兰日兰投入的软硬件资金仅为32万，而在此之后梅兰日兰却每年出资7万结合业务流程的优化改进来维系和优化这一系统，以确保它始终出来最佳运用状态。从某种程度上来说，对系