目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、

实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%和60%，解决城镇75%的就业人口。

但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进

入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。中

国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行

系统。

我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。

计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组

织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企

业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计

划有效执行。

但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要

原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业

组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方

面：

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡 症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王

国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断 症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行

单线管理和考核

围绕上述症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和

策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。

本文出现的企业及其背景：

A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服

装企业。

B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。 C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每

位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅

度是一种反比例关系。

中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅

度相对较宽。

图一：A企业重组前的组织架构图