管理／制度

ＣＯ－ＯＰＥＲＡＴＩＶＥＥＣＯＮＯＭＹ＆ＳＣＩＥＮＣＥ

力所需技术、知识的开发，包括基础技术研究和应用技术研究两类，中小型企业应主要集中于将基础技术商业化的应用型研究。尽但它同样也适用于营销等管理型能力的获取，如发展特别有效的营销机构以持续提供优越的市场信息和顾客服务同样可以成为一项核心竞争力，并通过有规律的内部知识开发而不断强化。

基于内部知识开发的核心竞争力对竞争对手来说最难以模仿，因为它不仅包含了正因于此，或许竞争对手可从本企业挖走少量员工，但这并不能使竞争对手复制竞争力。通过持续的学习和进一步开发核心竞争力，这些关注内部开发型的企业依靠他们的创新能力持续地领先于竞争对手，这是内部开发的最大优势。

然而，内部开发也有三个问题值得注意：一是依赖于内部开发知识的企业的一个创意持有怀疑，当市场发生巨大或非预期的变化或当出现新的技术突破作为替代时，过于关注内部开发型的企业可能对此反应迟缓，从而不能做好从外部寻求解决办法的准备。二是由于知识的开发过程只发生在一小群人当中，如果企业其他人员不能广泛和容易地获得所创造的知识，那么它将不会被所有相关各方拥有以真正在整个企业内促进核心竞争力的培育，企业也将不能从核心竞争力利用中获益。三是由于不能恰当地以编码形式存贮或在企业内系统地被分享，知识也可能因机构重组和关键人员的丧失而流失。

（二）中小企业加盟合作———行之有效的途径。当不同企业拥有各自专长而又互补

管理合作关系的能力，使企业从中学习到知识并迅速扩散到其他未参加合作的人员。

然而，通过学习来强化核心竞争力经常有形的研究、制造、风险分享和市场目标。由此，直接参与合作的人员可能会过于关注实现首要目标而不是将知识从合作中转移到企业的其他成员。而且，在长期运营的合作机构工作的员工很可能会将他们对各自母公司的忠诚转移到合作机构。另外，合作机构雇佣的新员工缺乏动力和积极性服务于竞争力培育的企业不仅要快速而实用地从合作者那里学到有关知识，而且还要当心造成简单地利用合作者之后抛弃他们的坏名声。在某一次合作中投机行事是可能的，但从长远看，它会阻碍与其他企业的合作，甚至导致市场惩罚的不良后果。

（三）并购———培育和提升中小企业核心竞争力的捷径。并购是指企业的兼并与收

随着市场竞争的加剧，传统

的生产运作能力中所强调的低成本、高质量等因素已不再是提高企业竞争力的主要因素，这些因素仅仅是企业进入市场的前提条件。以往分析影响企业生产运作能力的各种因素中，主要是评判它的设备能力，即企业在一定的生产运作组织条件下所能生产的产品或提供服务的最大产量。但随着社会经济的发展，人员能力、管理能力和资本能力等因素对企业生产运作能力的影响日趋重要，因而仅从某一个方面进行评定，只能片面地说明其某一方面的问题。因而，对一个企业生产运作能力的评价必须从系统的观念出发，不仅要考虑企业内部影响因素的完善，还要从区域经济学的观点出发，理顺企业外部的影响因素，保证企业生产运作的通畅。

一、传统企业生产运作能力分析中存在的问题

首要目标则是一些管内部知识开发通常与技术型能力相联系，被当作合作的第二目标，

经常利用合作方式促进企业文化，而且还是基于员工的集体行为。母公司隐含的目标。

危险倾向是，对任何不是内部开发的观点、购，是企业间接获得生产要素的一种方式。

当某种知识或竞争力不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时，企业并购对于获取该知识或竞争力恐怕是最适宜的途径。并购优势之一在于它的快捷性，假如出现了一项对保持企业技术竞争力十分重要的新技术，购买一个具有完整研发队伍的企业或许是获取这项技术最快捷的途径。优势之二是它的排他性，一旦购得就没有竞争对手可以获得同样的竞争力。

当然，在并购过程中，企业可能需收购一些用处不大的资产和人员。另外，由于企业文化的差异，并购后企业与被并购企业要在文化、管理体制等方面存在诸多磨合，如果不能很好地整合并购企业的文化、管理体制、人员等，将会严重影响并购的效果。

同时，这种整合应是兼并方和被兼并方两家企业文化、体制中优势互相促进的双向业文化等的单向整合，从而被其同化失去原不仅要注意吸收其企业文化等的优势和长—获取某一方面的竞境，确保兼并的目的——争力能够持续不断地得到开发、强化，而不是一次性兼并后就停滞不前。■

对于企业传统生产模式而言，生产运作能力是指企业的设施在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量，它主要考虑的是企业劳动力数量、设备数量及其加工能力和厂房面积。根据以上传统企业生产运作能力的概念可以看出，传统企业生产运作能力强调的是单个企业本身制造（或生产）产品的生产效率等。由此可以看出其存在以下几个方面的问题：

（一）缺乏横向系统的观点。在传统企业的生产运作能力分析中，重点考虑的是单个企业在单位时间内生产产品的产量，在产品的生产过程中强调的大而全，即企业能够生产与产品相关的绝大部分的零部件，而没有采用系统的观点来分析或理解生产运作能力，因此在传统企业生产运作

的知识时，它们可以通过建立合资企业、产权互换、联营或战略联盟等合作安排实现互促进，有可能建立一项任何单个企业都不可合作的目标是对双方企业而言都可从双向由于定义不明确的目标、隐含的议程和企业资源的缺乏，这种知识的转移通常并不均衡。所以，企业应注意合作伙伴的选择，建立

相学习。通过合作中企业双方知识的交流、整合，而不是被兼并方单方面接受兼并方企能或难以建立起来的竞争力。理想情况下，来的优势特色。兼并方在整合被兼并方时，的信息、知识、资源流中获益。然而事实上，处，而且更要继续营造更适宜的文化制度环

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《合作经济与科技》２００８年３月号下（总第３４１期）