海尔借助信息技术、在OEC管理基础上,以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段,以流程再造为核心,以追求顾客满意度最大化为目标,以“订单”为凭据,重新整合管理资源与市场资源,形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。2001年,推行SBU理论(战略经营单位),建立全员SBU经营机制。海尔不断创新,逐步形成了以自主经营体为基础的人单合一管理。

不断挑战更高的目标。自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成目标。自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。 海尔集团的自主经营体分为三级，一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。要求一线经营体缴足企业利润、挣够自己的经营费用，剩余超利分成。一线经营体又划分为三类经营体，包括市场经营体、型号经营体和线体经营体。市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户需求；型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求；线体经营体提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。三级战略经营体，即原来的领导者，主要负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。根据与用户的距离，从近到远依次为一级、二级和三级，从而构成倒三角经营组织体系。三类经营体之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同；三级经营体之间依靠“服务契约”的方式实现资源协同。

2.分阶段稳步推进自主经营体建立

在组建自主经营体过程中，海尔集团从试点开始，分三个阶段稳步推进。 第一个阶段树立样板。从一个点（一个区域、一个型号、一条生产线）开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为供其他经营体学习的工作指导。最初的样板是在实际操作过程中自然形成的。2009年在四川省组建的海尔集团第一个冰箱农村市场自主经营体，是从满足农村用户需求出发、由经营体负责人和企划、研发、物流等平台的13个人共同发起的。在“家电下乡”中，一线员工捕捉到一个市场需求：政策有限价，而农民需要一些高端冰箱。矛盾如何解决？团队倒逼全流程资源，在极短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，倍受欢迎，海尔冰箱在农村市场实现了40％的高增长。

第二个阶段做透样板。所谓做透，就是纵横连线打通。纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。通过做三类经营体各自的样板，形成包销定制的相互承诺合同指导。做透样板还要在端到端全流程闭环优化，将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来。做透样板的最终体现是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司。

第三个阶段复制样板。将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达成。

通过三个阶段的推进，确保自主经营体步步为营，有序发展，同时保证自主经营体组建的过程中不偏离战略方向，及时将已经取得的成效通过信息系统流程化、制度化，在复制的过程中不断优化提升。

3.以竞争方式建立和淘汰自主经营体

自主经营体的组建是从市场需求出发，由三级经营体长根据集团的战略确定经营体的业务战略定位与战略方向，员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”（预算、预案、预酬）抢入经营体。经营体的组建过程就是目标确定