海尔借助信息技术、在OEC管理基础上,以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段,以流程再造为核心,以追求顾客满意度最大化为目标,以“订单”为凭据,重新整合管理资源与市场资源,形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。2001年,推行SBU理论(战略经营单位),建立全员SBU经营机制。海尔不断创新,逐步形成了以自主经营体为基础的人单合一管理。

的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。

在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。

在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。

在文化上，建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。

二、构建以自主经营体为基本单元的倒三角型组织体系

1.确定自主经营体特征和类别

自主经营体是海尔集团实施人单合一管理的核心和组织载体，也是基本创新单元。所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自主经营组织。自主经营体拥有用人权和分配权及自己独立的核算报表，自主经营体都必须面对市场创造用户价值。每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。自主经营体实现“自主”，最主要是赋予“两权”：用人权和分配权。团队长可以选成员，成员也可以选团队长。团队成员一起决定可以罢免团队长和决定成员的去留。

自主经营体要具备三个要素：端到端、同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。

自主经营体具有三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够