案例1： 美国西南航空公司的战略构筑分析

在七八十年代的大部分时间里，美国航空业曾是最不景气的产业之一。当美国于1978年解除航空业的特许禁令之后，先后有28家新的航空公司加入营业行列，快速增加的运输能量使得供给大于需求。愈来愈多的企业为了能够吸引顾客，降价促销，价格低到公司几乎不可能有利可图。从1978年开始，这个产业已经经过了1981年到1983年以及1990年到1993年等两次竞争异常激烈的价格战，并导致整个航空业亏损，1990年到1992年间的总损失达71亿美元，比过去50年的亏损总额还多。在如此恶劣的商业环境下，西南航空公司却能保持盈利。这家以德州为主的地区性航空公司在1992年其他公司都还在赔钱的时候，却能保持令人不可思议的高净利增长。在1992年净盈利超过一亿元。之所以有以上业绩，在于该企业注重低成本与顾客忠诚度这两项竞争因素。低成本包括很多方面，如西南航空公司机上不提供正餐，没有头等舱位，无大型定位系统。由于无纸机票，顾客不对号入座，极大地节省了顾客登机的时间、节省了顾客由于寻找座位所带来的混乱，也节省了服务人员引导顾客入座的工作量并有效地提高了服务人员工作效率。另外，公司一直使用燃料利用率最高的Boeing737这种机型飞行，以降低训练及维护成本。公司10％的股票为员工所拥有，这极大地激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。低成本结构降低了为顾客服务的花费并由此建立了顾客对公司的忠诚度。而忠诚度意味着重复购买和重复使用，意味着顾客的再次回头，意味着某种情感的渗透和顾客的依依不舍。这种建立起来的顾客忠诚度要远远高于顾客的满意度。西南航空公司拥有最值得信赖的运输业者之美名，它的准备时间是最短的，从而使得班机都能准时起飞。另外，这家公司有倾听顾客意见的好名声，曾有五位德州医学院的学生反映搭乘西南航空公司的飞机去它州上课常常迟到，公司竟将这班飞机提早约15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大地提高了顾客的信任度。此外，西南航空公司只飞南方15个州，从而建立扎实的区域性优势，并且避免了全国性航空公司所需要面对的激烈竞争。集中往往意味着某种程度的成功，平庸的人如果集中全力往往可以战胜精力分散的天才。在商业上，有时集中越强力量就越大。下面从战略构筑的角度来对上面的分析进行系统综合(见图1—7，图1—8)：