事业部制管理模式的构建与应用

事业部制管理模式的构建与应用 本世纪 20 年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项 目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆 参考杜邦化学公司的经验，于 1924 年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的 整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模 型”。但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是 靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就 需要企业花相当长的时间培育新业务， 使之逐渐成熟 以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不 成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”, 实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随 着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”,总部却 苦恼该不该分家。 这样的矛盾成为事业部管理过程中 普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首 先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏 差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的 实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理：首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解： 第一， 事业部制管理是否是对事业部的管理？ 第二， 采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？ 第三， 事业部制管理的最核心原则是什么？ 第一个问题， 事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。 因此事业部管理是否合理， 首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点？这涉及第二 个问题。 第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面，事 业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合 体(设计、生产、销售)[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。 而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一 方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行 区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表 1。 权限 管理内容 功能定位 完全的经营自主权 生 产 经 营 活动 ( 设 利润中心 计、生产、销售等) 重 大 事 项 的控 制 与 战略发展方向、 人事 监控、协调与服 监控权

决策、财务 务 表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表

事业部 总部

第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件― 《组织研究》中，对事业部制管理 ― 实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。 具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：