从猴王事件看完善公司财务治理结构

湖南大学会计学院 唐亚娟

摘要：本文从新制度经济学的角度，通过对猴王事件的分析，阐述了公司财务治理的理论基础，建立一个有效的财务治理结构所需的条件，以及对于一个公司来说应从哪些方面来完善财务治理结构。

关键词：新制度经济学 制度 制度安排 财务治理结构 激励约束机制

一、猴王事件概述

最近股市上有两支股票特别引人注目，一个是郑百文，另一个就是ST猴王。ST猴王引人注目是和它的第一大股东——猴王集团有着直接的关系。猴王集团已于2001年2月27日由宜昌市中级人民法院宣布其进入破产程序。猴王股份是猴王集团的第一大债权人，猴王集团的破产使得猴王股份有大约十亿元的债权化为乌有。这对猴王股份无疑是一记重棒。并且拥有猴王股份1.08亿元债权的华融资产管理公司（其拥有猴王集团6.22亿元债权），为尽量减少自己的损失，要求猴王股份破产还债，随即猴王股份也处于生死关头。

猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月进行股份化改造，1993年11月在深圳证券交易所上市，是全国最早的上市公司之一，也是焊材行业迄今为止唯一一家上市公司。公司鼎盛时期焊材年产销量达到了7万吨,经济效益曾连续几年居全国同行业第一。在2000年1月之前,猴王股份拿给股东们看的成绩单,一直都还不错。1998年年报,它还保有配股资格。但是为什么猴王股份会落到如此地步？直接原因就是猴王集团的破产破掉了猴王股份的十亿元债权。

猴王集团原有职工将近三千人，注册资金5.8亿元， 是由 1958年建厂的国营宜昌市七一拉丝厂逐步发展起来的国有大型企业，在九十年代初已是声名显赫，曾经为宜昌市的经济发展作出突出贡献，在全国同行业中具有重要影响，1997年成为猴王股份的第一大股东。本来一个很有前途的企业，为什么会这么快就破产了呢？其原因主要有两个：

1、盲目扩张。猴王集团在九十年代初就已是声名显赫，于是仗着自己的成绩，忽视经济规律，开始盲目扩张。猴王集团的陈列室展示了集团鼎盛时期的各类产品，除焊材以外，还包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油发动机、金刚石等。事实上这还远没有包含其它不便集中展示的产业，这些产业包括：船运业、建筑业、酒店业等等。至于猴王集团究竟有多少家企业，至今没有一个确切的数字，从100多家到400-500家不等，其中最常见的说法是200-300百家左右。这些企业遍布全国，横跨十几个行业。盲目扩张的结果使集团背上了沉重的包袱，终于将其压跨。

2、投资失误。猴王集团曾进行过大量投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4.87亿元；投资办5个酒店损失0.70亿元；投资19个其他企业和单位，损失1.31亿元。在1994年—1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损达2.896亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2.4亿元，两者合计达5亿多元。

盲目扩张和投资损失占用了大量资金。为了满足自己对资金的需求，猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。由于在很长一段时间里,猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党