从业外企业并购案例看中国出版企业并购策略

文／莫林虎　　　何骏

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世界经济进入到了２１世纪以后，任何一个企业要想实现跨越式发展，仅仅依靠内涵式自我积累的发展，已经远远不够。以美国为例，自１９世纪９０年代以来，已经发生了５次并购浪潮，形成了目前的企业格局。世界传媒业近几十年以来也加入了这种并购浪潮，走上了跨媒体、跨行业、跨国经营的道路，形成了超大型的传媒集团。中国出版业要加入世界出版传媒业的竞争，势必要向跨媒体、跨行业、跨国经营的方向迈进，并购也成为题中应有之义。

但是并购作为一种投资行为，其风险极大。按照国内外学者的研究，并购最终获得成功的，按最乐观的计算，其数量也不超过一半，还有学者认为有２／３的并购都是失败的。［１］传媒业中近几年的著名并购案如美国在线与时代华纳的合并以惨败告终，此类教训比比皆是。中国企业在近几年也屡屡发起对海外企业的并购，但也大多以缴纳高额学费作为结局。“麦肯锡的一项研究表明，中国大陆的公司在完成一桩并购后两年内的回报率为负３％，而台湾公司的回报率为２％，香港更是高达

［２］７％。”最近两年，随着美国次贷危机日益深重，美国乃

对象来看，这些进行海外投资并购的企业都早已完成了体制机制的转变，是独立的市场主体，具有良好的企业治理结构。已有诸多学者对其重要性作过全面深入论述，此处不赘言。

其次要明确企业发展战略，打造企业核心竞争力，做好进行并购扩张的人财物基础。并购是一种投资行为，是企业根据发展战略做出的重大投资决策。它不仅需要企业有足够的资金，还需要企业具有明晰的发展战略，并根据战略打造出核心竞争力。

对于中国出版企业来说，明确企业发展战略，打造企业核心竞争力，争取在两三年内在出版业的某个或某些领域处于国内乃至国际的领先地位，还是一个艰巨的任务。本文着重对国内外一些出版业外企业近年并购案例进行探讨，总结阐述对中国出版企业投资并购的有益经验和做法。

１．审慎扩张模式

并购是一种违反有机增长的成长方式，如同人体的器官移植，能否成功，需要诸多条件，稍有不慎，即告失败。而大规模的并购更需两家企业进行系统的机制、团队与文化融合。而通过一种“收购工厂”的审慎扩张模式，进行小规模多次并购，以一种系统化的化整为零的方法，缓释整体风险，从而实现有机增长。这一方式对于缺乏并购经验的中国企业来说，不失为一种可行的模式。

丹麦ＩＳＳ公司就是采取了这样的策略获得成功的。ＩＳＳ公司是世界上最大的设施管理服务提供商之一，其业务包括车间地板和办公室清洁、维修、饮食和安全。当

至西方其他国家企业接连出现破产、倒闭的状态，国内也出现了到海外“抄底”、进行并购的呼声和行动。作为中国出版业，尽管在企业规模、经营管理能力、海外经营经验、并购经验等方面还存在诸多不足，但在转企改制日程日益逼近、国际竞争日益激烈的现实境遇下，未雨绸缪，通过对国内外出版业外企业近些年的跨国并购案例的研究，思考一下出版业并购问题，为转企改制后中国出版企业的国际竞争做一个“课前预习”，应当是一个有意义的工作。

我们认为中国出版企业并购，首先要完成体制机制的转变，完善企业治理结构。从下文我们涉及到的研究

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