施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径,是工程项目管理的关键。因此抓住施工项目成本控制。就可以及时发现和解决施工项目生产和管理中存在的问题,使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。

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浅谈施工企业工程项目成本管理 (中国中铁四局集团电气化工程有限公司，安徽蚌埠 2 3 4 ) 3 00 摘要：施工企业项目成本控制是企业增加利润、大积累的最主要途径，扩是工程项目管理的关键。因此抓住施工项目成本控制。就可以及时发现和解决施工项目生产和管理中存在的问题，生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。使 关键词：施工项目；成本管理；问题；措施 ~

施工企业工程项目成本管理，是指在项目费、 直接材料费、机械使用费、制造费用等按同 23制定内部施工定额 . . 施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多内部施工定额是编制施工预算的基础，公劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个大的利润空问。在成本管理措施方面，只有简单司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技系统工程。施工企业项目成本控制是企业增加的规章制度，具体由谁去做，怎样做，到什么术，做按照“成本最低、生产要素最优组合”的原利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，理，制定本企业内部先进、 合理的物资消费定的关键。因此抓住施工项目成本控制，就可以及制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目额、 劳动定额、设备租角定额和费用控制定额。 时发现和解决施工项目生产和管理中存在的问标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企题，使生产和管理始终服从于保证工程质量和操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据降低工程成本这个主题。 差异产生的原因。 调整后的施工定额及时调整施工预算成本。 由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的 1缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 _ 3 2编制施工管理费支出预算 _ 4市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，促是工程项目管理费用依据费用项目及其分配限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈进工程成本管理工作健康发展的动力。目有率在企业和项目经理部之间进行分配，目经前项利还要看

施工企业的成本管理效果。因此，施工些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支企业项目成本管理是企业成本管理的核心。 应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一出。对于超计划和计划外开支必须严加审查， 由 1施工企业工程项目成本管理中存在的问个样， 干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是项目经理部集体研究决定。 题受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工 2强化索赔意识， . 5抓好索赔工作 1对工程成本管理认识上的误区 . 1企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖索赔是相对降低成本的措施，从施工一开工程成本管理是一个全员、全过程的管理，的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就始， 就要认真研究设计文件、图纸、同条款和合目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实算了；对于本该受处罚的人员，于情面批评一现场条件等，碍找准索赔的切人点，适时编制索赔现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人下了事。,这种只安排工作而不考核其工作成效，资料，理力争， 据把索赔工作贯穿于施工的全过员，而不仅仅是计财人员。长期以来，有些施工或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不程。 企业经理一提到成本管理就认为这是计财部门仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的 2及时进行完工清算 . 6的事情，简单地将成本管理的责任归于计财人成本管理工作带来不可估量的损失。 项目经理部对已完成的分部分项工程，无员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量， 2控制工程项目成本的思路与对策论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿清算一项。预算人员应办好有关资料的交接， 以料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工工程投标、施工、工结算的全过程，向涉及防丢项漏项。竣横当整个项目完工后，按合同要求及作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各企业经营、技术、资、物财务等职能部门和项目时组织有关人员做好竣工决算，核实项目 发生司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现的实际

成本、分析目标责任成本的完成情况，及织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设状，出工程项目全过程成本管理的思路与对时办理财务账目的结算和移交工作。提 备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械策，体如下：具 27 .建立健全监督机制使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材 21 .建立成本责任中心建立和完善项目部的财务收支审批制度、 成本责任中心是指具有一定的管理权限，内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包 料计划不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采责、利相统一，权、对所发生的成本费用能够加考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。格控制工程成本， 杜绝项目利润流失，从而在保本增大。由此可见，计财人员只能是成本管理的公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。 组织者，而不是成本管理的主体，出这个认任中心的责任人，不走按照不同的成本要求将目标施工企业成本管理的主体是工程项目经理识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。 成本进行细分，向分解到各工程项目纵经理部、部， 因为工程项目是施工企业效益的源头。不管 1缺乏可操作的成本控制依据 . 2班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，施工企业的规模、 管理层次如何，完善企业责权工程成本的控制要依据一定的标准来进形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其局，结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成核，奖罚兑现。目项经理部依据细化和分解的责企业成本管理的重中之重。 本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、 参考文献利。管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次权、 【】武. l石新论现代成本管理模式【】 M.:北京经济性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着

这 2确定责任目标成本 . 2科学出版社，0 1 20 . 个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针责任目标成本是企业对项目经理部进行详【】 2中国建设监理协会 .工程投资控制『 1建设 M.北对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低京：知识产权出版社，0 3 20. 分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，【] 3鲍新液.对加强施工项目成本管理的思考[. J】制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根山西建筑。0 7 3 . 2 0,3 简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经目标成本按照工程成本的构成即直接人工理部。 责任编辑：义宋 一

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