选自《随心飞翔质量稿集》

小议质量管理中的“木桶效应”

在管理理论中，有一种非常形象的理论：木桶理论。这种理论强调一个组织的管理水平的高低，既不是以该组织中管理最好的环节或方面为标准的，也不是以各环节或方面管理水平的算术平均值为标准的，而是以组织中管理最差的部分为准。这就好象用木桶装水：一个木桶能够装多少水，其容量有多大，很显然，不能以构成木桶最长的那块板或那些板来决定，只能以最短的那块板来决定。因此，要提高木桶的容量，就必须想办法把短板加长。

在企业质量管理中也是一样。一个企业质量管理水平的高低，也只能以质量管理各过程各环节中管理状况最差的那一个部分来决定。道理很明显，企业生产一件产品，假如一百道工序中九十九道工序的控制得都很好，都能保证产品质量，只有其中的某一道工序存在问题，不能保证质量，你还能说这件产品的质量完全合格吗？答案是很明显的，这岂不是前面九十九道工序良好的工作都有所浪费吗？对我们生产汽车也一样，即使我们所使用的零部件质量状况大都良好，只有其中几件不合格，你还能理直气壮地说我们的产品完全合格吗？说得危言耸听一点，说不定恰恰就是这几个让我们所忽视的不合格件会导致一些车毁人亡的大事故发生，那岂不冤枉？

正是这种“木桶效应”，使许多企业经营者和质量工作者常常头痛不已。如何找出企业质量管理中哪些较短或最短的“木板”呢？又如何简单有效地使这些较短或最短的“木板”变长呢？现在虽然各种质量管理理论层出不穷，但均不是万能的，你所选择你所偏爱的也不一定在你的组织中对解决这两个问题有效。

其实，偶尔发现一些较短或最短的木板并不难，难的是这些短木板一出现或刚有苗头时就被发现。那么，最重要的就是要建立一个良好的预警机制，让企业有效的质量保证体系自觉地发现问题，而不是等问题出现了以后再采取“返工返修”、“开现场会”等办法去解决。事实上，这也是一种“治本”的办法，很符合我们常说的 “查出异因，采取措施，加以消除，纳入标准，不再出现”的二十字质量管理方针。虽说其中早期投入可能是大了一些，但长远来看却是最经济的。如果这种预警机制已经建立并且也能够有效地发挥作用，那么剩下来的事情就是把“短木板”变长，就很简单了。什么员工培训呀，质量稽核呀，现场警示呀……等等，只要操作得好，都可见效。

由此可见，如何最大限度地保证产品质量，提高质量水平，重要的是建立一种良好的机制与体系。现场质量管理是复杂的，千丝万缕，斩不断理还乱，但它却只是质量管理中很小的一个部分。作为企业经营者和质量工作者，完全没有必要投入大量的人力、物力去处理这些量大而繁烦的具体工作。试想，一个管理体系存在严重缺陷的组织，即使在每道工序每个工人面前都立一个检查人员，就能保证产品质量吗？恐怕不能，因为“就是老虎也有打盹的时候”啊。根据木桶理论，产品质量出了问题，就不能完全归咎于操作工人和现场质量工作者，而更重要的是去分清造成事故的原因是“我们没有及时有效地发现这块短木板”还是“这只是一块最短的木板”。