案例2：TK公司的管理人员继任问题案

例分析报告

企业组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。优秀的管理并非天成，继任规划对持续的优秀管理至关重要。继任规划与战略测评认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。

企业对人力资源的招聘开始于招募工作，这是吸引人力资源前来应聘的过程。组织的招募渠道主要可以分为内部和外部两大类。实际上，企业中绝大多数的工作岗位的空缺是由公司的现有员工来填充的。内部招募有很多优点：一是得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他的积极性和绩效都会提高；二是内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少，离职的可能性也比较小；三是提拔内部员工可以提高其他员工对组织的忠诚度，使他们在进行管理决策时，能作长远考虑。但是内部招募也有缺点：一是那些没有得到提拔的应征者会不满，因此需要做解释和鼓励的工作；二是当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会不满，这使新主管不容易建立领导声望；三是如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新，需要从外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的工作积极性。 根据案例描述，TK公司要选取的副总经理和生产部经理都要从内部的几名管理者中选择。内部招募的好处是能够挖掘企业自身的人力资源，但也是有一些问题的：有些管理者能力上有欠缺，有些管理者能力强但人际关系处理不好，有的管理者得到下面员工的认同但是上面的高层管理不看好。因此，内部招募要谨慎处理。如何选择？根据什么选择？这些问题都是要细细思量的。

其实，根据案例的需要，既然我们必然是要从这么几个管理者中选取一位来担任副总经理，一位来担任生产部经理，那么，只要很好地对这两个工作岗位进行分析，说明具体人员所必须具备的能力和才干，然后分析各人的情况就可以了。就生产部经理而言，既然已经有了两个副经理和一个代理经理，而且他们的工作开展得又不错，虽然几次三番地受到现任副总经理的批评，但问题并不在他们这儿，而是这位副总经理同时又是掌管着生产部的重量级人物在没有实现自己当上总经理的愿望而现在又要被迫退休时自然而然发出的怨气而已。在进行候选人物的分析之前倒是可以认真的分析一下这个副总经理的性格特点，对解决本案例的问题不无好处。