李嘉诚是如何管理屈臣氏的
李嘉诚是如何管理屈臣氏的?
根据和记黄埔今年上半年财务报告显示，屈臣氏零售及制造部门的营业额为418.67亿元港币，与去年相比上升了22%。屈臣氏已经跃上中国零售业数一数二的位置。
不是沃尔玛和家乐福，不是国美和苏宁，为什么是屈臣氏？
从1828年到2006年，屈臣氏品牌在风雨飘摇中浴火重生。从1981年李嘉诚名下的和记黄埔将屈臣氏收购，到2006年屈臣氏突然发力，第一次向外界透露了自己的扩张路线图──即使是营销大师李嘉诚也坚持从头再来，即使是和记黄埔也是在蛰伏了25年之后才找到了“北”。
内地的零售业，在白刃肉博中至今也没有弄明白如下三个问题：怎样提高销售业绩？怎样做大品牌？怎样赢家通吃？
25年磨一剑，李嘉诚做零售，有许多东西值得我们借鉴。
屈臣氏从小到大的秘密：顾客大量购买
直到现在，屈臣氏个人护理用品店也不过是100多平方米的小店铺。直到2005年，屈臣氏个人护理用品店在内地的店铺也只有100多家。
是什么让它赚了那么多的钱？让它有四两拨千金的神力呢？
■诉求高品质：顾客不觉得掉价儿
零售业要盈利，就要大量“走货”。所以，沃尔玛的座右铭是：“你怎样卖得更多？”然而在市场上，“最走货”的和“最低档”的是同义词。顾客在大量购买的时候，会连自己都有点抬不起头。
屈臣氏怎样解决类似问题呢？
人们可以看到，在屈臣氏的店铺里，有一些本质上的不同：其一，一些洗面奶及个人护理用品价格很便宜，可一些白领进屈臣氏店消费并不认为身份掉架；其二，即使不是节假日，一些衣着时髦、谈吐不俗、喜欢新奇的年轻女性经常光顾这里，她们将这里变成了自己的栖息地和时尚桥头堡。她们常年将自己的消费锁定在屈臣氏的原因是：不仅货真价实，而且丝毫不觉得掉价儿。
屈臣氏“货真”到什么程度？2005年，屈臣氏斥资55亿港币收购了法国最大的香水零售商Marionnaud，使得它的一系列大手笔并购达到了顶峰。正是依靠连续不断的收购，屈臣氏的产品组合与世界一流产品实现了零距离。仅仅是今年下半年，屈臣氏再行并购的准备金就高达65.83亿港币。
■拉低价位：和顾客套磁
屈臣氏的顾客定位为18岁至40岁的女性，特别是18
岁至35岁的时尚女性。对于这些月收入比较高的顾客，屈臣氏并没有在高举高打中令其就范，而是主动降低门槛，目的有三：一是要获得足够的客源，二是要维持她们终身购买，三是鼓励她们购买时多多益善。
“我敢保证我低价”的标语就悬挂在屈臣氏的店铺里，这一直白的诉求具有巨大的穿透力，平均每周大约可
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