绿地是如何全国“落地”的？

绿地是如何全国“落地”的？

十几天前，绿地与衡山集团签署江西省国宾馆———前湖迎宾馆酒店委托管理合同。

7月31日，绿地集团受让济南市房地产开发公司51%的股权，取得控股权，也获得了在泉城大展拳脚的重大契机。在上一轮房地产宏观调控的周期内，绿地是国内少数几家积极进取、趁低储地，抵抗住金融危机冲击并化危为机的大型开发商。今年1—7月，集团销售额达到354.62亿元，同比增长61.5%，随着经济形势的企稳回暖，全年有望完成600亿元的经营收入目标。

作为一家总部在上海、以房地产开发经营为主业的大型企业集团，绿地在积极参与上海城市建设的同时，通过8年全国化战略，在21个省35个城市投资地产项目，净资产回报率始终领先整个行业，目前土地储备高达3500万平方米，并涉足能源、金融、汽车服务等领域，企业发展后劲十足。

人们很想知道，绿地是如何在全国“落地”的？超常规发展的背后，有着怎样的特殊密码？

做当地政府想做又不易做的事

房地产开发的地域性很强，要做全国性的开发商，除了雄厚的资金实力、领先的研发能力、灵活的运营机制，还要有胜人一筹的战略眼光。

绿地集团能走出上海，扎根当地，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”

到全国去发展，缘于一个偶然机会。2001年10月，随上海代表团去江西南昌市考察时，张玉良看到赣江西岸的红谷滩房屋低矮、荒地连片，竟无一幢高楼。当时，南昌市为了开发赣江西岸的新区，将市政府大楼迁到了红谷滩，却没有开发商跟进。因为赣江的江宽约为黄浦江两倍，跨江仅有两座大桥相连，市民往来不便。但绿地相信当地政府发展新区的决心，投资开发了南昌有史以来首个高档楼盘“绿地滨江豪园”，一炮而红。南昌一役，奠定了绿地集团全国发展战略的基调，那就是，沿着地方政府改造城市的思路去竞标拿地、投资开发，虽有先行者的莫测风险，而最终获得了拓荒者的巨大回报。

当地政府引入外来开发商，招商是为了引资，但更希望对方能带来先进的城市开发理念，来帮助城市升级换代。

2003年，郑州的郑东新区首轮开发招商时，绿地只是参与竞标的一家外地开发商。新区目标是打造现代化的高级商务区，规划形似中国古代的如意，其中一个“如意”把手的中心是郑州会展中心。市政府要求每家中标住宅项目的开发商，在会展中心的外圈建造2幢80米或120米高的商务楼。

当时在郑州，卖住宅要比商务楼租售容易得多，不少开发商虽接下了“商务楼任务”，却动脑筋打起擦边球，大多建成带阳台、小分隔的商住两用楼。相反，