淮南师范学院学报第１０卷

组织和建立未来竞争所需的经营资源和竞争战略。

的合并会计、统计报表，统一管理集团的名称、商标、商誉、证照等无形资产，建立集团内部的市场营销网络和信息网络等，顺利实现。

根据这一管理定位，Ｄ企业集团明确了集团公司总部的核心管理职能为规范并实施“五个集中”财务及资金管。即人力资源及薪酬管理集中、理集中、投资管理集中、资产管理集中、大宗材料采购集中。具体是决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划；拟定集团的资金计划和筹措资金；决定集团的预算，审批设备及其他固定资产的投资；制定和调整集团的人事管理的基本制度和原则；协调子分公司的关系，对各子分公司的工作进行考核和评价等。

为保障以上职能有效实现，集团总部对职能部室进行了重新设置，并对职能部室的职责和管理流程进行规划和设定（见图１）。

子分公司应当服从集团

２．４组织架构紊乱。剥离初期，总公司一级垂直管

理的下属企业有４５家，这些企业管控范围内具有法人资格的企业还有近４０家，下属企业依照产权关系又分为全资子（分）公司、控股子公司和参股子公司等多种权属形式。致使企业组织结构庞杂，管理层次繁多，管控执行力不强。企业的组织架构不能配合企业经营战略的实施。

的整体发展战略，自觉接受监管，确保整体目标的

２．５业务流程松散。总部组织设置及内部管理相

对薄弱，母子公司职能界面不清晰，业务部门之间联系松散，职责划分不明确，职能存在缺失、交叉重叠现象，缺乏信息共享机制，无法为企业创造更多的附加价值。

３集团变革整体思路及实施步骤

针对企业存在的上述问题，为使企业走上健康、规范、可待续发展的道路，Ｄ企业集团在组建初期，首先确立了企业发展的总体战略目标，即企业集团战略目标方向明确，产权关系清晰，业务层次分明，管理规范，指挥高效，人力资源配置合理，业绩跃上新的台阶，实现二次创业，使企业集团的发展走向良性循环。

为实现这一战略目标，

在明确集团变革的整

体思路的基础上，制定订了具体的实施方案，方案的实施分成三步走：

第一步为调整导入阶段：管理规范期。目标：战略规划开始实施，

观念统一，

产业调整主次分

明，管理架构疏理清晰，组织结构浮出水面，业务组织管理模式开始转变，建成。

第二步为磨合适应阶段：业务提升期。目标：战略规划向纵深推进，实施多元化发展战略，全面提升公司的业绩和盈利水平，公司结构趋于合理规范，管理逐步到位，水平明显提高。

第三步为正轨微调阶段：战略提升期。目标：整体战略实施平稳运行，

根据外部环境与内部条

件变化，结合实施过程中出现的问题，有针对性地进行调整，但以不改变战略方向为原则。企业内外资源的配置运用达到新的境界，形成科学规范的运行机制，各层次业务发展持续稳定，企业领导人驾驭全局的能力得到提升，抵御风险的能力增强。

人力资源管理体系正式运

行，人力资源配置基本到位，决策效率、公司运作

人力资源管理体系初步

图１集团总部职能部门设置管理流程设计

５管控模式的选择和控制程度的确定

集团的管控模式设计，是个十分重要的课题，管控过死，不但集团力不从心，而且会使下属企业或业务板块失去活力和快速应变能力；如果管控不力，则会出现各自为政，集而不团，影响集团发展战略的执行，甚至出现内部不当竞争。由于一般

企业集团都存在规模庞大、业务结构复杂的现象，因此，针对不同的业务板块，

还应根据其发展阶

段、企业规模、战略布局、管理水平和业务关联程度及重要性等因素，采取不同的管控模式。

根据集团权属企业在集团公司所占的权重和地位以及功能定位，Ｄ企业集团将所属全资子公司、分公司确定为战略核心，控股公司确定为战略重点，参股公司确定为战略从属，并据此设计了分别以“运营控制型”战略控制型”和“财务控制、“型”为主的三种多元化管控模式。“运营控制型”模式要求集团的各项管理职能非常深入，

主要适宜

对象是业务关联性和重要性高的下属企业或业务板块；“财务控制型”模式只负责财务管理、资产运营、投资决策等主要职能，主要针对业务关联和重战略控制型”模式介于两要性较小的业务板块；“者之间。这几种方案各有特点和利弊。在具体实施过程中，也可根据情况，互相融和，依据企业发展

４集团公司管理定位、总部核心职能设计和职能

部门设置

准确的管理定位是企业可待续发展的基础。Ｄ企业集团是一个具有生产经营和资本运作，

实施

集团发展总体战略，协调子、分公司等多种功能的公司制企业。根据企业自身特点，其具体的管理定

位是：依照法律程序和集团章程，组织制订和实施集团的长远规划和发展战略，开展投融资、企业并购、资产重组等资本经营活动，决定集团内部重大事项，推进集团成员企业的组织结构和产品结构的调整，协调集团成员企业之间的关系，编制集团