企业如何培养优秀人才
企业如何培养优秀人才
在很多企业中，一直让管理者头疼的一个问题是“人力很多，人才很少”。人才的分布有点满足二八定律，即20%的人绩效出色，他们是同岗位人群中最有能力的精英，始终示范出色有绩效标准。而剩余80%的人则绩效普通，能胜任岗位，但却谈不上“出色”。是什么造成了这种差别呢？同样进到公司的新人，经过同样的培训，同样的在岗辅导后，为什么有的人2-3年后会成长为明星员工，有的人却只是表现平平？每个企业都希望培养更多的“明星员工”和骨干人才来高效地应对不断变化的任务和挑战。员工也希望能找到成长的秘笈，让自己的职业生涯更加辉煌。这都要求企业培训不应只满足于填满“能力沟壑”，而是转变为帮助更多员工“从普通到优秀”，对于学习地图的绘制来说，也需要破解这个成长的“黑匣子，帮助更多员工从80%走向20%，成为高绩效员工。 20%的人才经历了什么“黑匣子”？
优秀人才究竟经历了什么？除了“天赋”和“运气”这类不可控的因素外，是否有工作赋予的可控因素呢？笔者在对众多各行各业“明星员工”的访谈中发现，他们的成功的确有相似之处：职场初期，培训和在岗辅导是重要的，但随后更多的是个人经验的积累，在工作中的自我摸索和总结，这也是高绩效者和普通绩效者开始逐渐走向分歧的关键地带。但企业目前的现状却是，对“显性”的可观察的“课堂面授”和“在岗辅导”关注多，对“隐性”的“在岗经历”关注少，前者决定你“知不知，会不会”，后者才真正决定你“好不好，有多好”。很多人会觉得在岗经历是不可计划和结构化的，是“可遇而不可求”的。但在笔者与众多专业人员的接触中发现，这些优秀人才的成长是有迹可循的。笔者排除了个人特质因素，希望能仅抽取出可复制可借鉴的因素，并将其总结为“在岗实践模型”，试图揭开在岗实践这一“黑匣子”的真相。
笔者在研究中发现，有内外两个因素决定了在岗实践的水平。外是“经历”，即你参与过什么工作任务，扮演什么样的角色，身处过什么特殊情境，包含角色、任务、情境三个要素；内是“反思”，即你在经历后有过怎样的思考和感悟，它决定你会采用怎样的策略应对下一个工作任务。在笔者的调查中发现，明星员工往往比一般员工“经历”更多，“反思”也更多，而这两者往往也是相互促进的。高水平的经历促进反思的水平，反思的水平再反过来促进经历的成长。这是一个
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