华为如何用人？

时光倒流至1999年，华为总裁任正非1999年与新员工的一段调侃式对话，至今仍耐人寻味。 新员工：“我是刚毕业的，我感觉很多优秀的人才都出国了，你怎么看待这件事？”

任正非：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？”

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。 企业的人力资源战略应该植根于企业的文化特色和公司层战略规划，服务于企业的整体战略规划。任何企业都不可能依靠简单的模仿与复制其他企业的管理模式取得成功，企业的人力资源战略也只能在学习的基础上逐渐形成一套自己的战略模式。华为为了组建一支高素质、高效能的人才队伍，在常年累月的竞争中逐渐形成了自己的一套人才观，培养了一群植根于华为狼文化的华为狼。很多企业都模仿过华为的管理模式，没有哪个企业能够真正的成长为“华为”，我们只能是揣摩成功的经验，得出自己的方法。

华为的人才观从下列五个方面进行解读。

第一，末位淘汰制。华为不仅在普通员工中而且在干部队伍中实行末位淘汰制，这就保证了组织的高效能和高素质。末位淘汰制被许多的企业所引用，其目的在于淘汰那些不适合的人才，为企业引进新的人才，保持组织的活力和效率。企业在运用末位淘汰制的同时应当注意到所带来的负面影响，慎重使用淘汰机制。末位淘汰制引进了积极的竞争机制，也带来了恶性竞争的因子，可能引发企业内部员工之间的不公平竞争，造成内部伤害。末位淘汰制的基本依据是绩效，绩效的考核是否能做到公正公平，绩效考核体系标准是否合理，这些都影响到末位淘汰制的有效实行。同时，像人力资源和研发这种绩效不易量化，难以确立一套科

学合理的考核标准，就更加难以适用末位淘汰制。企业在适用末位淘汰制一定要结合本组织的具体环境，企业文化特色，部门的特点，具体的制定一套科学合理的考评机制。末位淘汰制给员工造成的巨大压力也是不容忽视的，在长期处于宽松的企业中贸然实施末位淘汰制就可能出现危机，造成人人自危的心理影响，影响员工积极性，引发员工的大量流失。末位淘汰制是很残酷的淘汰机制，做好被淘汰人员的保障工作也是不可或缺的，如经济补偿、换岗工作、培训再上岗等。通过多种措施为员工提供保障，解除他们的后顾之忧，增加员工对企业的认同感。

第二，自由雇佣制度。华为的用工制度仿效了来自美国的雇佣自由制，公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制赋予了员工随时离职的权利，能够激励员工成长为自立自强的人，发挥员工的自由和创造性，增强了企业的持续活力。这种自由的环境对与像华为这样的高科技，强调创新的企业是必要的。有但是，不同的行业不同的行业特点，处在不同的行业对与员工的流动性的适用性与需求性是不同的，不可盲目套用这种自由雇佣的制度。人才市场上新起的自由职业者适用于特定的企业，传统的诸多企业对员工的稳定性要求就要高些。员工非正常离职无疑加大了企业的培训成本， 美国《财富》杂志曾研究发现一个员工离职以后从找新人到顺利上手光是替换成本就高达离职员工薪金水平的1.5倍! 如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落，绩效不佳。招募新人需要成本，训练新手也需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。一般的中小企业对于员工流失的承受能力是不够的，如何降低员工的流动率是人力资源部关注的一个问题。华为企业的自由雇佣制是为了保持组织的活力