蒙牛集团的运营管理模式分析

08计算机班 马超 2008114437 摘要：蒙牛集团创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。但是凭借着其强大的战略管理、供应链管理、成本控制和质量管理的各项成功的运营管理举措，实现了企业的飞速发展，生产规模不断扩大。观察其运营管理的理念和发展模式，对同行业其他企业还是很有借鉴和学习意义的。

关键词：运营管理，跟随战略，成本控制，业务协同

正文：

一、后来居上的跟随战略

1999年，蒙牛成立之初，力量非常弱小，生存环境却极其恶劣。为了不被市场淘汰，尽快赶上领先的企业，蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。蒙牛跟随战略的实施，主要有以下4步：

1、放低姿态，避免和伊利直接冲突。成立之初，蒙牛和伊利之间存在种种矛盾。为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，蒙牛很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。

2、暗度陈仓，宣称要做“内蒙第二品牌”。忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。

3、并驾齐驱，创造“乳都”的概念。蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。

4、挑战第一，主动出击实现反超。在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基