很有道理

4．平衡计分卡

接下来，需要通过使用平衡计分卡来分辨出既定战略中的重点在哪些方面。企业的资源是有限的，为了获取更高的效益就必须把这些有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上去，这也就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。另外，这些战略重点必须更加具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。

结合图1－1的内容，可以发现平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层层转换为最终的战略结果。

平衡计分卡理论的演进

1992年，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫·诺顿（David P. Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。在随后的十余年间，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，这个过程从两位大师在《哈佛商业评论》上发表的三篇关于平衡计分卡的文章以及自1996年开始推出的三本著作就可以看出来。

图1-2 平衡计分卡的演进过程示意图

（一）始于一个企业绩效考核的工具

两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。

1.传统的企业绩效评价

传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身的状况，重视表面可见的短期业绩，并且主要以财务指标为主。这种评价方法在一定历史时期发挥过作用，但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，它在很多方面开始显得力不从心了。

环节单一

传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和及时调整。

广度不够

企业是一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环境的影响。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，没有关注企业内外的相互协调。

深度不足

传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。这样，传统的企业绩效评价只能在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果实现的过程，也就难以为改进业绩指明方向。

预测度差

传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。

2.平衡计分卡的诞生

1992年，两位大师首先在《哈佛商业评论》1～2月号上发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》一文；1993年9～10月号的同本刊物上，两人又发表了《平衡计分卡的实际应用》一文；而后，1996年1～2月号《哈佛商业评论》又刊登了他们的《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文。这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。

四个维度的因果关系

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。其中，后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。