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做工作必须抓重点，要改善的流程首先应该是核心流程。核心流程指对满足顾客需要和提升组织业绩有直接作用的流程，主流程、辅助流程和管控流程均存在核心流程。核心流程可以分五步选定。一：找出所有和组织的服务对象有关的流程，即主流程；二：把每个流程的增值估测出来，增值大的流程定为核心流程；三：判定能为上述增值的流程创造主要资源和支持，作为这些增值流程输入的辅助流程，也可以考虑确定为核心流程；四：寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的管控流程，也可以考虑确定为核心流程；五：评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响，利用80/20原理，最终确定核心流程。

有问题才有改善的必要，改善核心流程要针对有问题的流程。问题流程具有一种或多种以下症状：存在经常或严重的组织服务对象的问题和/或投诉；存在经常或严重的内部问题和/或投诉；经常发生问题或混乱；高成本；复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用；长循环时间；已经发现存在着更好的方法（基准等）；流程执行的严重不统一或流程的频繁更改；出现了可以利用的新技术；在运用技术或界定范围基于个人偏好。

核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五点：1、对服务对象的影响：服务对象在多大程度上关心这件事？2、对组织的影响：它对组织有多重要？3、运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？4、改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度和概率有多大？5、对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？基于对组织的热爱和对成功的渴望，大家常常倾向于在广泛业务领域中改进多个流程。但我们建议在第一阶段，管理基础好的组织把关键流程的数量限制在30个以内，管理基础一般的则减半。

第四步是分析用什么方法来改善。对于流程规范，通常我们更赞同用相关者讨论的办法进行，即：流程负责人进行流程描述，相关人员共同讨论，上级把关的方法。对于这种方法，流程规范的同时也是流程宣贯、认同的过程。对于流程优化和流程再造可采用头脑风暴法、专家法、因袭法和科学分析法进行。专家法是指利用专家的专业经验，由专家组织进行流程改善。因袭法，即标杆法，借鉴标杆流程，结合组织自身的实际情况进行。科学分析法是指从投入产出分析开始，进行资源配置分析、盈利模式分析、价值链分析，按照最优的投入产出比、最短的流程路径、最有力的保障支持、最有效的管理等要求，结合组织的定位、自身条件进行流程分析。实际工作中，常常是几种方法组合运用。

第五步是分析改善后用什么标准来检验。一般，我们可以用哈默博士对优秀流程定义的四个特点来衡量：正确；廉价或便宜；容易或简单；快速。即在保证正确的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速、容易和便宜（减少资源投入，也降低成本）。

对于主流程，具体的重要测评标准有三项：效果、效率和灵活性。效果指做正确的事，效率指正确的做事，灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要，三者缺一不可。

主流程直接面对组织的服务对象，是否有效的唯一标准是看与服务对象的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了服务对象的期望。主流程的服务对象就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接服务对象，其它间接接受或使用了某一