电子商务 物流 供应链 成本 控制

京东的成功可以复制控制流程降低成本

第一财经日报马晓芳

从自身的纵向对比来看，京东商城去年60亿元的销售额相当于前6年所有销售额的总和。在过去三年中，京东商城一直保持着300%的增速，2009年增幅略低，但也达到了270%。

京东商城董事局主席兼CEO刘强东因此总是会被问到同一个问题：“你们到底为什么增长这么快？”

这个问题，包含的心态不仅仅是赞美、羡慕和好奇，还有质疑和嘲讽。

原因在于，到今天为止，京东已经实现了1.8亿美元的融资，但尚无一分钱的盈利，不少竞争对手或者行业专家都断言，京东早晚会迎来“资金链断裂”的那一天。

与当当、卓越十年来仍在艰苦维持相比，京东的高速发展确实引人注意。这种高速增长还能维持多久？这种依靠低价换规模的B2C模式，除了提价之外，是否有其他的途径？如果只有提价才能盈利，那么势必丧失成功的根本，B2C网站是否永远走不出这个怪圈？

切掉没有肥肉的部分

京东的成功是可复制的吗？当记者向刘强东抛出这个问题时，他几乎不假思索地回答，“完全可以复制，所有B2C网站的商业模式都是一样的。”

刘强东的身份，加上这样的答案，实在有点让人沮丧。

自从2007年，第一笔风险投资进入京东商城之后，刘强东就开始了自己的转型，从一名经营者开始转变为一名管理者，脱离了一线的琐碎工作，他开始有更多的时间进行思考，比如从网上看用户的留言，以及继续钻研他个人非常感兴趣的管理财务。

在他看来，京东的做法很简单，那就是把没有肥肉的部分切掉，并且在细节上严格执行到位，经营没有秘密，“京东现在的做法只能算刚及格，只是竞争对手还不及格”。

比如，由于没有门店成本，京东的总成本只是国美、苏宁等传统卖场的一半；再比如，京东的库存周期为12～15天，国美、苏宁是45～55天，而当当、卓越是60天。

刘强东很早之前就把京东的整个流程分为36个大的节点，早在2007年的时候，他认为自己只能控制其中的70%～80%，而现在能掌控100%，不过在大节点之外，还有无数的小节点，要把这些小节点全都做好，才是最难的。

他思考的问题，包括怎么打包才能更节省纸张和胶带？配送站究竟建在小区还是写字楼才能产生更大的效益？仓库应该怎么建才能使存放的东西更多，货物流转得更快？

一个案例是，京东竟用了一年半的时间来研究如何用气泡塑料袋取代泡沫作为包装箱的填充物。