案例分析 5 ( 1)沃尔

玛交叉培训的成功， 对企业展开培训工作有哪些 )沃尔玛交叉培训的成功， 重要的启示？ 重要的启示？ 答： 沃尔玛交叉培训的成功， 对企业开展培训工作的启示： ①员工培训不是万能的灵丹妙药，但如果目标明确，措施得 当，其所获得回报是无法估量的； ②沃尔玛交叉培训的成功之处，首先在于其指导思想上的正 确，它始终乘持了“以人为本”先进的管理理念，企业的发 展是重要的，但员工的发展更重要； ③其次，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新 型的培训模式， 使每个员工由在熟练掌握一种技能的基础上， 向掌握多种技能转化，增强了他们自身的核心竞争力，为他 们职业生涯开辟了更为广阔的发展空间； ④最后，沃尔玛交叉培训的成功之处，还在于创造了一种新 型的培训文化，他使员工与公司融为一体，成为利益的相关 者，休戚与共的合作者，而不是充满了对立与冲突。 ( 2) 沃尔玛应当从哪几个方面 跟踪和反馈交叉培训的效 ) 果？ 答：应当从三个方面： ①从培训前对培训效果进行跟踪和反馈； ②在培训中对培训效果进行跟踪和反馈； ③在培训结束后对培训效果进行跟踪和反馈。 案例分析 6 某电信公司2009年3月份， 从各大专院校招收了一批本科 生和硕士研究生， 这些人员将填补公司市场营销、 财务人事、 技术研发等各部门120多个工作岗位的空缺。 请您为该公司设计一个适合于对这些大学生进行入职教育 的培训方案。 的培训方案。 答：某电信公司新员工入职教育方案 1、制定本方案的依据 (1)本方案专为2009年3月本公司新招收员工入职教育所制 订； (2) 本次新进人员教育培训， 除人力资源管理制度及员工教 育实施办法另有规定外，都按本方案实施。 2、实施新进人员教育训练的目的 (1) 为了新进人员了解本公司组织概况， 历史现状及未来发 展计划,以及各项管理制度， 使其能遵守公司各项规章， 尽快 适应企业工作环境，为企业服务； (2) 增强新进人员对本公司的企业文化的认同感， 激发员工 的求知欲、创造性，不断充实自己，建立起将个人事业发展 与企业发展结合起来的思想。 3、培训的内容和形式 (1)公司发展历史； (2)本公司现行各种规章制度以及有关法规； (3)公司主营项目以及业务知识； (4)中国以及北京地区电信市场现状； (5)规范化电信服务与客户服务中心的功能； (6)企业文化与团队精神教育； (7)加深对公司的感知与认同； (8)本岗位工作职责和工作要求。 4、培训授课讲师的选定 讲师以人力资源部门经理、各有关业务部门经理为主体，各 部门

主管进行协助。 5、方案实施办法 (1) 本方案的实施应考虑新进人员的报到人数， 另行确定培 训时间与场所，经核准后即可依照本方案实施； (2)新进人员经集中培训后，分配到各部门，由各部门安排 岗位职责培训。 6、教育经费预算 公司各业务部门协助人力资源部门进行入职教育的总体经费 预算。 7、入职教育的管理 (1)人力资源部门全权负责整个入职教育管理事务； (2) 经指定接受训练的人员， 除有特殊情况事先经部门主管 签报核准得予请假或免训外，一律不得故意规避参加教育， 否则将从严论处； (3)训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订； (4)本方案经董事长核准后施行。 案例分析 7 某电信公司今年要招收一批新员工。除了招聘工作，员 工培训也是人力资源部今年重点工作内容。不但要考虑新员 工入职培训，还应当全面、妥善安排整体培训工作。请帮该 公司设计培训服务制度。 答：电信公司属于技术型企业，一个包括规划、招聘、 培训及考核等内容的全面的人力资源管理制度非常重要，培 训包括新员工和在职员工的培训，培训要有一个整体的制度 和工作计划。 培训制度的内容： 培训制度的内容 1、制定企业员工培训制度的依据； 2、实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 (一)培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部 门或部门经理提出的申请； ②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续； ③培训服务协议签订后可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ①参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培 训的时间、地点、费用和形式等； ④参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在 企业服务的时间和岗位；

⑥参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员意 见；⑧参加人培训批准人的有效法律签署 (二)入职培训制度。 ①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情 况不能参加入职培训的解决措施； ④入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者) ; ⑤入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等) ;⑥ 入职培训的方法。 (三)培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公 平、 公正、 客观的业绩考核标准； ③公平竞争的晋升规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 (四)培训考核评估制度： ①被考核评估的对象；②考核评估的执行组

织(培训管理 者或部门经理) ; ③考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标 准；⑥考核结果的签署确认； ⑦考核结果的备案；⑧考核结果的证明(发放证书等) ; ⑨考核结果的使用。 (五)培训奖惩制度： ①制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩 对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。 (六)培训风险管理制度： ①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同， 从而明确双方的权利义务和违约责任； ③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和 受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和 违约补偿等相关事项； ④根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益，投资与受益成 正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 起草培训制度草案： 方案设计题) 仅供参考： (方案设计题 ★起草培训制度草案： 方案设计题) 仅供参考 ( 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行 (与公司相结合) ;5、解释与修改(本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部) 案例分析 8 1、A 公司的培训工作有何可取之处？ 、 公司的培训工作有何可取之处？ 答：可取之处：①培训经费的投入较多②能在年初做 好培训计划③与人力资源部工作考核挂钩 2、A 公司的培训工作存在哪些问题？ 、 公司的培训工作存在哪些问题？ 答：存在的问题①把培训经费与毛利硬性挂钩，到了 11 月份还调整培训总经费，导致培训费用的不确定性， 造成培训工作被动。 ②公司在追加培训费用时未做培训需求分析， 任意地派人 参加培训，违背了按需施教、学以致用的原则。 ③指派非关键岗位人员参加培训，而非员工主动参与原 则。④未对参加培训人员进行严格考核，违背了严格考核 和择优奖励原则。 ⑤指派非关键岗位人员参加培训， 培训违背了投资效益原 则。 第四章 绩效管理 案例分析 1 光华公司总经理认为， 对管理人员评价的核心应放在 行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多 少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方 面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应 变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新 力。 请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几种？ (1)请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几种？企 业管理人员宜采用哪一类考评方法？ 业管理人员宜采用哪一类考评方法？ 答：①按效标的不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效 考评

可以分为品质主导型、 行为主导型和效果主导型三种 类型。 ②行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工 的工作行为为主，着眼于“干什么” “如何去干的” ,重点 考查员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考 评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准容易确定， 操作性较强。所以企业管理人员可以采用此种方法。 运用行为观察量表法就案例中管理人员的“ (2)运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精 神”指标，设计考评表。 指标，设计考评表。 答： 行为观察量表法 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------评定管理者的行为，用 5-1 和 NA 代表下列各种行为出现 的频率，评定后填在括号内： 5 表示 95%--100%都能观察到这一行为 4 表示 85%--94%都能观察到这一行为 3 表示 75%--84%都能观察到这一行为 2 表示 65%--74%都能观察到这一行为 1 表示 0%--64%都能观察到这一行为 NA 代表从来没有这一行为。 团队精神： (1)布置工作任务时，经常与下级进行详细讨论 ( ) ; (2)在进行重要的决策时，尽可能地征求下属的意见 ( ) ; (3) 经常 深入 员工， 观察 他们 ，并 适 时地予 以表扬 ( ) ; (4)在工作中经常帮助同事( ) ; (5)与公司各个层次员工建立密切的联系( ) ; (6)为下属员工清晰地界定职责范围和工作权限 ( ) ; (7)经常组织团队活动，增强员工的向心力和凝聚力 ( ) ; (8)员工之间出现矛盾冲突时，善于做好说服教育工作 ( ) ;

(9)举荐、启用优秀人才，鼓励他们超过自己( ) ; (10)能有计划地培训下级( ) ; (11)在其领导的范围内具有权威性， 能做到令行禁止 ( ) ; ( 12 ) 鼓 励 下 级 创 造 性 地 工 作 并 敢 于 为 此 承 担 责 任 ( ) ; 06-10 分：未达到标准； 11-15 分：勉强达到标准；16-20 分： 完全达到标准； 21-25 分：出色达到标准；26-30 分：最优秀。 案例分析 2 某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工 每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末 位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分 为 A 、B 、C 、D 、E 五个等级。分别占 10%、20%、40%、 20%、l0%,如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级， 如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考 察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后 10% , 则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务 部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为 E 档

都不合适。 该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很 好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是 也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田 到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该 把谁报上去呢？ 请回答下列问题： 财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？ (1)财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什 么？ 答：财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因 为： A、 硬性分配法使用的一个假设是， 员工的行为和工作绩效整 体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差得 分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很 少； 分) (4 B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布， 从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适 合应用硬性分配法进行绩效考评。 (2)强制分布法有何优点和不足？ 强制分布法有何优点和不足？ 答：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生， 克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法 就不合适了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别， 难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准 确可靠的信息。 案例分析 3 富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客 户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的 销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超 市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与 数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。 但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严 重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其 中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公 司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现 在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进 行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考 评力度。 采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评， ①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那 些具体工作步骤？ 些具体工作步骤？ 答：1)、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管 人员作出明确简洁的描述。 2)、建立绩效评价的等级，一般为 5~9 级，将关键事件归并 为若干绩效指标，并给出确切定义。 3)、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归 入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置， 并确定出绩效考

评指标体系。 4)、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排 列。 5)、建立行为锚定法的考评体系。 ②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？ 行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足？ 答：优势： 1)、对员工绩效的考量更加精确。2)、绩效考评标准更加 明确。3)、具有良好的反馈功能。 4)、具有良好的连贯性。 5)、具有较高的信度。 6)、考评的维度清晰。7)、各绩 效要素的相对独立性强。 、 8) 有利于综合评价判断。 不足：1)、设计和实施的费用高。 2)、费时费力。 案例分析 4 A 公司是一家具有独立生产能力的、中等规模饿医药股 份公司，在国内拥有十几家公司和办事处，经济效益较好， 技术研发实力较强，虽然该公司发展较快，但它的绩效管理 系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹 足不前，导致企业无法实现跨越式发展。 结合本案例回答以下问题： ( 1) 该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差 ) 距？ 答：可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的 差距利不足： ①目标比较法 ；②水平比较法 ；③横向比较法。 ( 2)该公司为了改进并提高全员工的工作绩效可以采取哪 ) 些策略？ 些策略？答：企业可以采取以下改进工作绩效的策略： ①预防性策略和制止性策略；②正向激励策略和负向激励策 略；③组织变革策略与人事调整策略。