总结

《产品经理的野蛮成长》

首先感谢公司给我平台，能够给我去北京学习的机会，这次培训是很有收获的，让我明白了许多我原本知道的一些道理。此次培训主要针对产品管理概述－产品经理定位－产品规划管理－产品开发管理的相关岗位与职责定位做了针对性的培训，让我最终明白了产品经理的价值所在，工作也有了方向。

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针对图示说一说我们目前的工作状态及工作的不足：

1个定位：以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品最终的市场成功和财务成功负责！

对于产品的全流程开发是一个漫长而复杂的过程，中间会涉及到公司的所有部门，体系庞大内容繁杂，如有漏项都会对后续的工作产生负面后果，这对一个人系统性的思维很有考验。当一个企业创业初期都是由企业的负责人兼任此工作，也是最终决定创业的成功与否。一个定位强调了“产品包”的概念，就是强调要进行系统性的思维方式做事情,而不是单一的工种工作。

2个跨越：★跨越条块分割、分段负责的部门障碍；

★跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制。

一个产品经理的工作经常要跨部门，也就是因为跨部门工作导致由很多工作沟通不畅、协调困难，这也是需要产品经理跨越的围墙。关于跨越无面向产品线经营预算和KPI绩效考核体制，目前还不能深刻的理解。

3种类型：分别是成熟业务的产品经理、半成熟业务的产品经理和全新业务的产品经理。

对于太阳能行业来说，我们是一个成熟业务的产品经理，对产品经理的能力考验相对较轻，面对的问题会少一些。因为我们走的路是一条成熟的业务路线，这对我们来说压力也会小一些，对我们的系统性的成长是很由帮助的。

4个阶段：说的是产品经理成长的四个阶段，分别是救火型－团队领导型－精算师型－产品督导。目前我们企业

的产品经理扮演的是救火型的角色，哪里有问题扑到哪里，帮助市场解决一些目前存在的各种问题，只关注了产品分段问题，解决紧急重大问题，还没有系统性关注产品全流程、组建跨部门产品团队，没有关注产品预算、成本，没有对财务成功负责、更没有建立流程机制、监控过程、让结果可控。所以说我们目前的工作正处在产品经理职责的最底层，后期的发展空间广阔。我们也需要去改变目前的