本文对比分析了工程项目管理申常用到的组织结构模式,对矩阵式管理在工程管理中的应用作了经验的总结,并对其在实践中的推广应用提出了新的思考和建议。,可供工程项目管理人员在组织结构模式的选择时进行参考。

建筑 知识程质量与管理

建筑施工项目管理组织结构模式的探讨 杨照云南昆明

云南省第三建筑工程公司

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摘要：本文对比分析了工程项目管理申常用到的组织结构模式，矩阵式管理在工程管理中的应用作了经验的总结，对并

对其在实践中的推广应用提出了新的思考和建议可供工程项目管理人员在组织结构模式的选择时进行参考 关键词：筑施工；理模式；讨建管探

1组织结构设计比较分析 组织是项目实施的基本物理结构，针对不同项目的管理过程中，在 适应项目的特质 .用合理的项目组织结构是项目管理取得成功的基本采步I【项目管理组织形式有很多种基本形式，以分成职能式、“ 。程可项 同式和矩阵式等f. . i 1 1职能型组织

矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，服了二者的克缺点：、 _直接对项目负责的人 b a有『、能够以项目为导向；、项目问题 c有处理负责中心；协调一作由项目管理队伍承担，确责任 I1源来自 d、 T 明 f资

各职能部门，且这些资源可在不同项目中共享；、业人员在技术上并 g专可相互支持；、专业人员组织上仍归属其职能部门，此项目结束后， h各因 员工“家可归” i避免了交叉和矛盾的工作指令关系，有 .、为项目的顺利实施创造条件。 在矩阵型组织里 .目经理的角色类似于总经理，责整合公司有项负关资源来完成项目目标。公司职能部门经理的角色类似于技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责每个职员有两个经理——项目经理和职能部门经理 .目性职责向项目经理汇报，能性职责向职能部项职 门经理汇报

采用职能型组织结构的执行组织中、门是按职能来设置的。个部这

模式是建筑行业发展的早期阶段采用的模式，现在情况下，一些小在有 型的建筑公司还是在采用这样一种模式进行项目管甥。它的优点是：、 a政策、 T作程序和职责规范十分明确 1、直型权责结构，实现很好的 垂能 i作控制它的缺点是

:职能型组织里开展项目 1作，在非常突出的 在 存问题，现在：、有一个接对项目负责的强有力的权力中心或个人表 a没 f、们从其组织结构网上来看，个项目确立后，公室受企业领导的 1我一办委派来做项目计划 .后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中然

2项目管理的矩阵型组织结构类型 项目管理的矩阵型组织结构有三种类型：矩阵、衡矩阵和强矩弱平阵的组织结构模式。它们是由项目跨部门协调效率高低，目管理力度项大小来区分的，者换句话说，根据项目经理权利的大小来区分的。现或是对三种类型做一个分析： f1 1弱矩阵型组织结构的应用

有一个协调员来做一些协调性工作。这种情况下没有人对项目负责。c、 不是以目标为导向的。各职能部门 (技术、产部、量部等 )很重视如生质都本部门的专业 .没有对完成项目所必须的对项目导向的重视，门经但部理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此 所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。经常出现 d、

弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点 .目经理的角色更像协项调人员而非一个管理者一般对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。因为技术简单的项目，职能部门所承担的作，技术界面是明晰各其

交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响 _项目管理机制的运行和项目目 r 标的实现。协调十分困难。于需要跨部门协作的项目，织协调工作 e、对组 很蘑要，果项目的技术趋向复杂 .种协调将变得卜分困难。职能型组如这

的或比较简单，部门的协调工作很少或很容易做。可以简单的理解为跨 这种模式是职能型的一种进化形态，是它对于现代项目管理复杂化的但 情况无法适应 f平衡型矩阵组织结构的应用 2 1

织中虽然也有人做协调工作，作用有限。协调工作的人，身份通常但做其 是项 E联络员或项目协调员 .往不具备决策权。当项臼出现问题的时 I往候，有的沟通都必须由协调人员

经过上一管理层。上一管理层要把复所

杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案 要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。

平衡矩阵结构是在弱矩阵结构的基础上，定一个协调人为项目经指理，责项目的管理，他各部门委派的协渊人不仅要向本部门报告，负其在项目过程中还要向项目经理报告，目经理有一定的权利安排参加者们项的工作。这种对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，合采用适平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构，要精心建立管理程序和配备需训练有素的协调人员才能取得好的效果。 l1矩阵组织结构的应用 3强

南于信息必须经过多个管理层的传递，以也容易失真。所 这种组织模式一般来讲只能适应比较小的地域范围内，也就是说项目和企业的地理距离比较小，目比较简单，项同时企业也比较小的情 况下采用 12项目型组织 .

项目型组织是在建筑业发展过程中出现的以任务为中心的一种组织模式，体外在的表现是针对项目设立一个项目部，具南项目经理进行选配人员和对项目负责，实施的是项目责任制度，目部相对而言是它项 一

强矩阵结构是在平衡矩阵的基础上设置专门的项目管理办公室， 负责企业内的项目管理，职的项目经理都归项目管理办公室管理。由专 于有了专门的组织负责项目管理，目管理作为企业内的~项任务长期项

个小型的企业 .的产品就是所承担的工程项目，实践过程中，现它在体

存在，能够不断地积累、展，目经理电不是根据项目临时任命，并发项而

出来的项目型组织的优点和缺点同样的明显。项目型组织的优点：任以

是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。在强 矩阵组织中 .有项目型组织的许多特点：有专职的、有较大权限的具拥具项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，合采用强矩阵组织。在我国现在建筑市场上 .建筑企业

中 .适在民 营企业往往采用这种组织结构形式，这种模式下，得公司更能控制在使

务为中心，目标为导向，有利于开展项目的实施。项目型组织的缺点：) ( 1 一

个项目配一套人马，作、备、员都存在重复设簧现象，源使用工设人资

效率低下②每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗 .象职能型不

组织，同专业的人员集中在一个部门，术上可以相互支持③某个项目技 完成后要等下一个项目到来情况轻的是一段时间内资源闲置，况重情

住项目的情况，同时能有效的提高项目的运作效率和进行成本分析 .从某个角度上讲，这种形式中的项目经理扮演了一个职业经理人的角色 . 相对来说权力更大，是责任更重。但

的是要解雇职员。在建筑业高速发展的今天，很多的以建筑施丁为主在营业务的施工企业，目型组织是其主要的项目管理组织模式。但是随项着建筑业市场竞争的加剧，资源闲置的情况也更加突出其 13矩阵型组织

3有效实施矩阵型组织结构有关问题思考 31人员管理

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