直面挑战 跨越发展 ——威海市分行发展纪实

从重点监控行到内控先进行,从内控评价三类行到全省唯一一家一类行,从全省排名后3位到全国二级分行30强,从业务发展同业排名落后到当地市场份额领先——在短短的3年时间里,威海分行在经营基础相对薄弱的情况下,使经营效益大幅提升,精神面貌彻底改观,实现了跨越式发展。

直面挑战跨越发展 威海市分行发展纪实 从重点监控行到内控先进行,从内 控评价三类行到全省唯一一家一类行, 从全省排名后 3到全国二级分行 3位 0强,

范服务标准、操作规范、操作流程,优 化网点劳动组合,设置弹性服务窗口,

形象而承受委屈的员工给与鼓励,员工的精神面貌大为改观。

实行弹性工作制度,完善考核激励、检查监督、客户投诉管理等相关制度办法,有效提高了服务质量和服务效率。 第二,改善服务环境,打造工行新形象。实施网点装修改造,对2个网点进 6行了装修改造和设备更新,打造了服务硬环境。加大了自助机具的投入力度, 初步构建起多层次、多渠道的服务体系。实施网点美化工程,按照人性化原 则,对网点内部布置绿植、艺术品,增

严细管理是实现跨越发展的保障。 在打造内控文化方面,在完善制度规定的 基础上,升全员合规意识,成了“重提形尊

从业务发展同业排名落后到当地市场份额领先——在短短的 3年时间里,威海

分行在经营基础相对薄弱的情况下,使 经营效益大幅提升,精神面貌彻底改观, 实现了跨越式发展。

制度、执行制度、护制度”的良好内控维合规文化氛围。加强员工的教育,引导全分行干部员工珍惜职业生命,恪守行业纪律和法纪法规。全面提升信贷风险管控 水平,着力加强房地产、企业贷款、小个人

转变观念是实现跨越发展的前提。 威海分行地处山东半岛经济较发达的沿海地区,前些年遇到了较大的经营困难, 20 0 6年新班子组建后,确立了“发展是第一要务、管理是第一要求、效益是第 一

贷款和信用卡等业务的风险防范;实施存 量不良贷款集中清收处置,实了清收方落

设日常生活器具等,提升网点新品味。 实施了统一标识、统一户外宣传、营业

案、责任人和进度计划。 创新机制是实现跨越发展的动力。 分行探索开展了压力评估工作,配套实 .施鼓励“关人员下基层”“线到一线”机、二 的有关措施,实现机关人员分流。推行

目标、人本是第一宗旨”的经营思路,

拟定了“客户发展

、服务优化、严细管理、 机制创新”几大战略。

网点夜间灯亮工程,把崭新的风貌展现给社会。第三,培育服务文化,展现良好精神风貌。引导全体干部员工牢固树 立“务就是效益”的服务价值观,树 服

拓展客户是实现跨越发展的基础。 在拓展对公客户上,一方面通过抓新开户、抓客户拓展源头,夯实客户基础。 截至 2 0年末,对公账户由 2 0年的不 09 06

直线式考核模式,健全薪酬激励和风险 约束相结合的收入分配机制。实施以“岗

立现代服务理念。实施人性化管理,对

检查暗访中发现的问题以提醒教育为 主,设立了“慰基金”,对维护工行安

位目标”为核心的绩效合约,在全分行 形成了浓厚的学习氛围。

足4 0户增长到 1 7 7,3来新增开 00 00户年户四行占比4%以上,排名第一,实现翻 0 番增长;一方面组建大客户服务中心,另

对区域大客户、大项目实施“精英”营销,3来区域内投资过亿元的大项目年 有 8%与分行建立了合作关系。在拓展 0个人客户上,一方面积极开展“马圈跑

地”,通过代发工资、社保卡等重点业务的发展,以批发化模式加快客户增长抢占客户资源;另一方面分行积极改善临柜服务,提高对高端客户的营销服务 能力。

服务优化是实现跨越发展的利器。 近年来,该行积极改善服务环境,提升服务质量,培育服务文化,以新形象、

新风貌,使工行品牌在当地得到了社会各界的广泛认同。提升服务质量,提高 客户满意度。第一,从规范柜面服务、

优化业务流程、完善服务机制入手,规 威海市分行刘志刚行长 (左三 )陪同省行领导到大客户处调研

21 4 (第 8 oo期总 24第期)1 7 0 2 9 ̄ 5 8

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